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对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”
的创意更有价值。
面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。
这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。
他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。
而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而实现了业绩和其他利益的增长。
云南三环化工股份有限公司是我国的一家知名企业，该公司2004年销售收入为15亿元。
之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”
班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理。
对于管理者而言，员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业经营事半功倍的法宝。
需要提醒管理者的是，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，更为重要的是要有一套促进员工自我管理的制度。
让信息在组织内部能够畅通起来
【德鲁克语录】
组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。
【活学活用】
为什么会延缓决策的进程？德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。
通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。
公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。
决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。
好的组织结构一定更要让有效信息在组织内部畅通起来。
有“第一CEO”
之称的杰克·韦尔奇主政GE之初，就发起了一场“拆墙”
运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”
。
企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。
其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。
韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。
所以他发起“拆墙”
运动，拆的什么墙？拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。
韦尔奇的经营变革，减少了管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成扁平化的矩阵结构。
比如制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求，于是，引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。
这就是解决问题的根本。
在微软，比尔·盖茨认为，信息交流极其重要，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。
在微软中，最典型的交流方式是“白板文化”
。
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