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当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。
不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”
的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。
这种“威液球”
很快成为畅销欧洲的产品。
为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”
和查询电话制度。
一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。
查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出符合顾客需要的新产品。
对顾客的重视使宝洁几十年来持续成功。
由此可见，市场调查不是形式，是企业保持正确发展，是寻找企业核心能力和优势的重要方法。
市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付。
任何顾客都是挑剔的，他们一定在多种选择中购买他们认为最好的产品。
顾客会告诉企业应该怎么做。
潜力就是企业能够赢得市场的动力
【德鲁克语录】
仅有运气还是无法成功的。
唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能成功。
【活学活用】
企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。
专门盯着竞争对手而不关心自己企业内部潜力挖掘的管理者是很不明智的。
如果把与外部企业血腥厮杀、血流成河的激烈竞争比作“红海”
的话，那不断挖掘企业自身潜力，开拓新的市场的战略方式就是安居乐业、碧海蓝天的“蓝海”
战略。
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。
为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定以改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？
于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子：为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们在竞争中获胜的重要原因就在于：他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。
由此可见，企业内部的潜力就是企业赢得市场的动力。
正如德鲁克所言，企业成功不仅仅靠运气，只有那些善于系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能建立别人所不具备的优势，最终成为市场大赢家。
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