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在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。
产品的深度延伸，使得华为的市场空间进一步扩大。
只精通一种技术是远远不够的。
任正非提出的整体产品思想，就是要求华为不仅要在一个产品领域领先，还要在多个产品领域内领先。
在这种思想的背后，是任正非的忧患意识：尽管华为拥有很多在国际市场上具有很强号召力的产品，但如果华为对这些产品产生依赖，那么华为能够持续领先吗？显然答案是不能。
忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
复制对手的优势是企业尽快崛起的最好方法
【德鲁克语录】
管理者要对对手进行认真研究：这家企业的优势有哪些？在哪些方面表现得极为出色？
【活学活用】
研究对手是为了复制对手的优势，从而实现超越。
德鲁克说，研究对手要回答出两个核心问题：是哪种优势能够让这家企业在市场竞争中脱颖而出？而这些优势又可运用到哪些方面？这两个问题所揭示的商业竞争思想是：通过复制对手的经验，使企业降低了学习成本；复制对手的优势，能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本，即便不能顷刻之间削弱对手，也能让其不至于一花独放。
鸿海集团是全世界EMS（电子组装制造）产业中的老大，其他竞争对手只能望其项背。
但是，鸿海的日子也并非高枕无忧，先前每年30％的高增长态势已一去不返，投资者由追捧开始变得信念不足。
据统计．2007年11月至12月下旬，鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司，市值蒸发8000亿元新台币。
这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。
以富士康为例，作为全球最大的手机代工厂，最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击，后者从富士康手里抢走了大量订单，使富士康的未来市场前景面临着严峻考验。
比亚迪早期从手机电池起家，逐步建立手机生产技术，并锁定富士康为目标，打进诺基亚，成为富士康之外的第二大供货商。
由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势，三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。
比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。
截止到2008年2月，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。
尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。
但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段。
不仅富士康如此，据媒体报道：“鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。
不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现．例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。”
连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。
过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM（原厂委托设计制造）厂商逼得进退维谷。
然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。
例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”
鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些并购及整合动作，无一不是针对鸿海而来。
从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们通过整合，有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。
鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。
如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。
复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。
采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。
创新是一个企业立于不败之地的核心能力
【德鲁克语录】
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