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他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。
年底考核，最后一名者被杀掉。”
这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。
可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。
猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是净挑小野鸡抓？”
诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。
按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”
猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！
于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。
这个方法一出台，猎狗们的积极性再次得到高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。
然而好景不长，过了一段时间后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。
这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。
猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”
猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”
于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月规定任务，多于任务的野鸡可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。”
这个政策让猎狗们意气风发。
但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。
这使猎人有些着急。
他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”
的奖励标准提高了2倍。
这一招收到了立竿见影的效果。
但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增多了许多。
猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”
猎狗们惭愧的对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”
为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。
这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开了。
由这个故事可以看出，猎人一直希望通过打破平均化的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好公平和合理的有效结合，因而他的管理是失败的。
一个优秀的管理者必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。
当员工有了不公平感，管理者可通过出台相应的补充决策，让激励更加透明化，目标设定更加明确化。
培养合格的继任者比实施新战略更重要
【德鲁克语录】
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。
【活学活用】
德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。
培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。
企业想要挣脱套在身上的桎梏，长期生存发展下去．管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的候选管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。
这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。
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