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几天后，一场小范围的纺织服装企业座谈会在经开区召开。
与会的有几家规模以上的龙头企业和几家有特色的中小型企业负责人。
会议开始，企业家们大多诉苦，谈成本上涨、订单不稳、同行恶性竞争、招工难等老问题。
当李长根委婉地提出“团体标准”
和“公共服务平台”
的初步设想时，会场出现了明显的分歧。
一家龙头企业的老板首先表态支持：“这个想法好！
我们厂一直想提升品质，做自己的品牌，但独木难成林。
如果县里能牵头把标准立起来，把平台搭起来，把我们清源的纺织服装整体形象打出去，我们肯定积极响应，愿意投入。”
但另一家中等规模的老板则顾虑重重：“定高标准是好事，但投入太大，设备要更新，管理要跟上，成本一下子上去，价格没优势，客户不认怎么办？平台服务是好，但会不会又是新衙门，增加企业负担？”
还有一家小企业主直言：“我们小厂，能活下去就不错了，跟着大企业做做代工，赚点辛苦钱。
搞标准、创品牌，太遥远了，玩不起。”
座谈会的情况反馈到江辰这里，他并不意外。
这正是改革进入深水区的典型反应：既得利益者或领军者愿意尝试，跟随者观望，弱势者无力。
破冰的关键，在于设计一个能够平衡各方利益、降低参与门槛、让大家看到实实在在好处的机制。
他再次与李长根深入研究，提出了一个更为稳妥的“三步走”
策略：第一步，示范引领。
重点支持那家表态积极的龙头企业，联合省里的纺织行业研究所，先行先试，制定出“清源纺织”
的初级团体标准（先从产品质量和环保指标入手），并帮助其按照新标准升级产品线，利用其现有渠道尝试推广。
用成功案例说话。
第二步，平台赋能。
同步启动工业公共服务平台建设，但初期不求大求全，聚焦企业最迫切的需求。
首先整合县内现有的质检资源，为企业提供便捷、优惠的检测服务；其次，与银行合作，探索基于“标准认证”
的信贷优惠产品，解决融资难；再次，利用“清源优品”
的电商经验，帮助中小企业开拓线上销售渠道。
，！
第三步，梯度推进。
不搞一刀切，企业可根据自身情况，自愿选择参与程度。
达到标准的可授权使用“清源制造”
标识，享受平台服务和支持；暂时达不到的，可先接入平台享受基础服务，逐步改进。
这个策略，降低了门槛，突出了实效，体现了差异化引导。
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