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第十二章选择你的蓝海行动并进行快速市场测试
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现在你就可以选择要执行的蓝海行动了。
团队已经开发了六种潜在可行的蓝海机会，每一种都以一页纸的未来战略布局图表达出来。
团队为每一选项都创制了令人信服的主题句，既符合产品服务的实际情况又能与市场有效沟通。
团队也已填妥了一页纸的剔除-减少-增加-创造坐标格，对每一种战略选项的经济效益也作了概括总结。
这些资料合在一起展示出一项备选战略如何能够为买方提供价值的飞跃（对非营利组织而言，买方指的是捐款人；对政府而言，买方指的是公众），同时又令组织受益。
你在战略选项中如何作选择？正确的方法是举办蓝海展览会，这既是一个开眼界的机会，也是一项高强度的活动。
在展览会上，团队已开发的战略选项公开接受反馈和校正，以便最终决定选择哪个战略，战略的哪些方面还需要进一步改进和落实，使之能开拓新的价值-成本前沿。
在我们指导各类组织的过程中，我们经常听到人们抱怨管理高层太保守，无论提出什么样的创新性想法都得不到他们的支持或重视。
创业者也有同样的抱怨，他们向投资人推介的创意也常遭拒绝。
但是当我们让人们分享一下他们曾遭到拒绝的创新性想法时，便发现了两个常见的问题。
一方面，本来很好的想法，却用复杂又没条理的语言方式表达，让人很难判断其优劣。
另一方面，有些听上去不错的想法要么是为差异化而差异化却并不真正提供买方价值的飞跃，要么就缺少一个扎实的利润主张。
可以理解，投资人和企业高管难以采用这样的创意。
与之相反，我们从未见到在蓝海展览会上作演示的团队遭遇过这种情况。
我们每次首先听到的评论都无一例外地赞扬团队的演示方法，认为他们专业而又简明地概括了战略选项，并清晰地列举了该选项带给买方和组织的好处。
现在就让我们来看看蓝海展览会该如何进行吧。
■蓝海展览会的现场动态
蓝海展览会将组织的高层领导和蓝海计划团队的全体成员会聚到一起。
都有谁需要出席呢？除了焦点业务单元的一把手外，与会者还应包括他的高层团队成员，以及市场营销、制造、人事、财务、IT和后勤部门的负责人。
你不仅可能需要这些高层管理者在战略开始执行之际从各自的专业领域提供支持，也可能要求助于他们去移除各职能部门的种种障碍。
因此你需要从思想和情感上给予他们应有的尊重，确保他们对你展示的全部蓝海选项都充分了解。
蓝海展览会将企业团体中德高望重的人和具有影响力的部门领导聚到一起，让他们亲自了解转型的必要性，特别是最终选定的蓝海行动的好处是什么。
这样他们就自然成了一群使节并向组织各部门讲述这一切。
顾客以及你希望新市场空间能够吸引大量的非顾客也常常受邀参加展览会。
例如，你在考虑B2B市场中有关新型医院用精密设备的选项。
你的展览会就应该包括你现有的主要买方客户和用户（鉴于产业整合程度相当高，这些客户和用户通常只是一小群人），以及来自小型医院的潜在客户，他们目前还并未使用你的设备。
同样，当你的成功高度依赖一个范围更广的生态系统时，明智的做法就是请重要的供应链或生态系统合作伙伴出席展览会。
虽然你在进行六条路径的市场探索时已经常和这些人见面，但现在他们仍能为讨论带来一份实时的市场反馈。
出于同样理由，一些组织也邀请如产业分析员一类的业内人士参加展览会，这样就自然能对产业格局有更广阔的了解。
而初创公司和小企业不像老牌企业和大企业那样拥有各方面的专业人才，因此展览会的内部参与者往往就是蓝海计划团队的成员及企业最高领导。
在这种情况下，多请相关外部人员出席展览会就尤为重要。
展览会首先请团队逐一演示他们创制的战略选项（在此为简单起见，我们假设团队把六个战略选项都带到了展览会）。
演示的时候，蓝海计划团队就分成小组，各自站到会场的六个展台。
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