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中等情况主要需要经过一定的学习、培训辅导、调整适应等才能成功复制的资源，如考核制度、谈判程序、服务程序等。
差的情况则主要是无形状态的资源及不可移动的稀缺资源，如团队文化、技术（管理）诀窍、稀缺原料（如茅台酒的水源、名贵葡萄酒的独特葡萄等）。
在可复制性程度差的关键资源中，有一类十分重要，即物化在自然人（通常为企业领导者）个人身上的独特才能、气质、品质（如领导魅力）。
如何克服关键资源复制效率低下带来的扩张困境？这是一个涉及运营板块、功能板块改进的根本性问题。
总体来讲，存在两类途径：
第一类，改变关键资源的使用方式，降低甚至消除该资源的复制负担。
如梅高公司的高峻先生，可以不必参加具体的企划方案设计，而是只对每个企划案的核心部分，例如该企划的基调进行定位，其他工作交由专门团队完成。
由此降低关键资源的作用，这有可能导致该资源复制必要性的消失。
第二类，改变关键资源的存在形态，提升该资源的复制效率。
企业还可以试图将人格化的关键无形资源改变为相对容易复制的其他资源形态。
在梅高公司，该公司提供独特性解决方案所依赖的“洞察力、想象力和整合力”
不是建立在高峻先生个人才能与个性上，而是“高峻个人+外围专家团队+知识管理规则”
这样的资源组合上。
在这样的资源组合中，高峻在形成“洞察力、想象力和整合力”
上的作用如果聚焦在更核心、更浓缩的环节，甚至聚焦在一点上，公司产出扩张对他的依赖性就将降低。
如果两方面资源相对容易复制，那么作为组合体的关键资源的复制效率就可以得到提高，扩张就较容易实现。
板块基本类型
根据内部运营板块支撑因素的类型，我们可以将该板块划分为四个类型（如图6-11所示）。
1．双低区域——工作室型运营系统
此类运营系统的核心要素，是具有特殊专业才能的自然人，如设计大师、艺术家等。
我们将此类型称之为工作室型运营系统。
其产能冗余和关键资源的供给弹性均较低。
2．高低区域——标准型运营系统
此类系统的主要特征，是其标准化程度。
由于较高的标准化，该类系统可以实现低成本甚至无成本的产出扩张，这意味着一定的产能冗余。
但正因为较高的标准化水平，该系统中的非标准化要素（例如组织文化）往往会被忽略，而恰恰是这些非标准化要素，会成为支撑产出独特性的关键资源。
由于被忽视，其供给弹性往往较低。
传统制造业的内部运营系统往往具有这类特征。
3．低高区域——短板型运营系统
此类系统的关键资源供给具有充分弹性，例如品牌是电子商务平台的关键资源。
像阿里巴巴、eBay、苏宁易购等，作为无形资源的品牌，其供给弹性是无限的。
另一方面，此类运营系统在产能方面存在刚性约束。
例如一些网络销售平台，其线下配送存在能力约束，导致产能冗余也变得较低。
4．双高区域——高扩张型运营系统
此类系统同时具有较高的关键资源供给弹性和产能冗余水平。
具有双边市场特征的业务，如婚介、职介等中介机构，其内部运营系统往往属于此类。
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