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往往是顾客问题解决方案板块构建中出现问题的“并发症”
。
一旦出现这种情况，商业容器的体积将被限制在极小的规模上，对业务未来的经营极为不利！
2．“近视症”
“近视症”
是指这样的情况：企业家或创业者只知道卖他们制造的产品，不知可以而且应该开发其他收费项目。
这种情况在传统实体企业（尤其是制造企业）中极为普遍。
事实上，即使是一家制造型企业也完全有可能通过提供产品而笼络住服务对象，然后选择更有利的盈利来源形成本企业的收入。
回顾一下IBM的成功。
这个曾经的制造业巨头在产业升级换代过程中感受到了巨大的竞争压力（计算机设备制造业产能严重过剩）。
这时，它做的并不是对产品精益求精和更进一步提高产量以便利用规模效益，而是适时调整或者说创新了盈利来源，转向以服务收费。
同样，在航空设备制造业产能过剩，航空市场持续萎靡的情况下，美国一些航空发动机企业选择了免费送发动机而收动力费的做法。
简单说，它们从卖发动机转向了卖“动力”
。
“近视症”
最大的后患，是放弃或遗漏掉对服务对象以外的其他主体的收费。
例如，大型零售连锁企业（如苏宁）在传统收费项目的基础上，可以将其握有的大数据作为提供物，向传统收费对象以外的有关机构收费。
IBM的经验告诉我们，由此获得的收益完全有可能超过现有盈利来源的收入。
3．“贪婪症”
“贪婪症”
是指这样的情况：企业只关注盈利面设计（即收费项目设计），而对掩护面设计漠不关心，更谈不上对掩护面的设计创新。
在很多时候，这将导致严重的因小失大！
很多传统企业的销售赠品、消费积分折扣等都是这种病症的体现之一。
虽然对企业来讲这也是一种实实在在的免费（低价）提供物，但这样的提供物并没有认真系统地思考设计掩护机制，往往是按行业惯例做出的简单跟风，由于成本压力往往“偷工减料”
，完全起不到对理想盈利点的支持。
4．“恐高症”
“恐高症”
是指这样的情况：企业家或创业者不敢通过互联网提供的种种资源条件，来开辟新的盈利面或掩护面。
实际上，如果企业在顾客问题解决方案板块比较好地贯彻了生态导向原则，成功引入了配套服务机构为服务对象提供互补服务，就可以通过合理压缩这些配套服务的价格，形成掩护效应。
例如，在专业化的电商交易平台上，核心企业（也就是平台提供企业）引入金融、法律、广告等配套服务机构，由此造成的独特顾客体验可以创造更高的顾客黏性。
凭借这种高黏性，企业可以积极探索新的盈利来源。
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