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现在，你就不难理解，相比获得口感味觉这一重要性较低的工作而言，乔布斯的“苹果”
支持了“联络”
“发言”
等重要性高得多的工作。
因此，他才有底气对巨人般的百事可乐的总裁说：“你是跟我去改造世界，还是一辈子卖碳酸水？”
第二，存量工作与利益型价值。
如果有利于顾客的工作或顾客期待的消费过程已经得到开展，该项工作就成了存量工作。
我们每天实际开展的绝大部分工作均属此类。
随着技术、经济与社会的发展，人们对存量工作的效率、质量等的要求会不断提升。
这种情况下，作为消费者的顾客的心理模式是：“我想通过使用某种未出现的东西或接受未出现的服务，更好地实现已有的消费。”
例如，虽然各种交通工具和基础设施的出现已经使人们能够省力地完成空间移动工作，或者说进行交通消费，但在世界许多大城市中，由于拥挤、阻塞而使得该活动变得十分不便，人们希望现有的交通消费能够更加便捷、经济。
又如，虽然零售服务已经能够提供购买服务，但人们希望购买能够更加自主。
再如，虽然（胶卷）相机能够留下各种美景，但人们（当然，是普通人，而不是艺术家）还是会希望操作摄影的过程更简单一些……这些情况下，人们期待的工作（交通、购物等）状态，高于该工作实际开展的状态，问题由此产生。
类似地，企业等组织顾客的心理模式是：“我们需要通过使用某种未出现的东西或接受未出现的服务，使此前已经开展的工作能够更好地得以完成。”
例如，虽然有很多企业通过诸如过滤排放技术等手段降低对环境的不利影响，但这些存量工作可能存在成本过高、功能不稳定、应用过程复杂等不便之处。
人们希望能够改进这些工作的方式。
不论是消费者改进了现有的某个消费活动，例如通过使用性能更好的洗碗机，使洗碗这项工作不仅更省力，还更省钱；还是企业等机构改进了现有的某项工作，例如使物料传送更加快捷准确；其结果都是使他们获得诸如“更省钱”
“更省力”
“更省时间”
等类型的利益。
我们将与此对应的顾客价值定义为利益型价值。
和满足不同，顾客的利益是指对象由于更好地获得了某种已有的享受而产生的满意感。
例如网购，由于销售（包括结算）方式的改进，顾客能够以更便捷的方式通过交换而获得商品。
这里的利益就是“更便利”
。
对供方而言，向顾客提供利益型价值的机会，要比提供满足型价值的机会多很多。
当一种满足被创造出来以后，由于企业间的模仿、竞争，类似的提供物会越来越多，性能也会越来越完善。
这时，满足型价值创新的机会窗口就关闭了。
对于后来的模仿者来讲，顾客价值创新的途径，就变为如何使对象更好地获得已有的某种满足。
4．顾客问题的价值评估
对顾客问题严重性的评估，不仅可以帮助人们判断顾客价值定位板块的面积大小，也就是其板块功能水平，更重要的是，可以指导人们有针对性地改进该板块的状况，也就是在哪些方面、如何改进有关的活动方式。
对顾客价值的评估起始于顾客界定，经过工作性质识别、顾客价值类型判断、竞争物对比等环节，完成对顾客问题烈度的判别。
顾客问题烈度越高，解决该问题产生的顾客价值就越大。
顾客身份与规模定位
1．对象是谁
任何一种顾客价值定位都包含“本业务主要针对谁”
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