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（如图2-11所示）。
从运动角度看，腿是腰的支撑，是前进的动力来源；从商业模式角度看，“腿”
就是提供产能的部分。
“腰部”
的顾客问题解决方案定义了企业为其服务对象提供的东西，而“腿部”
就是高效高质产生这个提供物的系统——运作系统。
运作系统就是根据顾客问题解决方案的要求，负责按质按量按期生产顾客工作情景的系统。
作为顾客工作情景的使用者，顾客只看到作为工具的产品并享受有关服务，他们通常看不到制造工具、生成服务的系统。
因此，该系统也常被称为“后台系统”
。
运作系统分为两大部分：内部运营系统和外部合作系统。
前者是由企业自身的资源组成，担负着顾客问题解决方案主要部分的生产制造组装；后者则是指由其他机构或个人的资源组成的系统，担负着顾客问题解决方案其他部分的生产制造与组装。
运作系统是由形形色色的资源组成的，而这些资源属性将产生两方面后果：
一方面，这些资源是实施完成顾客问题解决方案所必需的，也就是高效、保质地提供顾客工作情景所必需的；另一方面，这些资源的使用将决定企业未来的成本结构，进而影响到实际的成本水平，也就是企业为使用这些资源付出的代价，进而影响企业的净收益——也就是企业获取的“蛋糕”
。
因此，“造腿”
部分的核心，就是关于资源的选择定位。
具体来讲，就是如何确定内部关键资源与外部合作资源的使用情况，特别是后者将决定企业选择什么样的合作对象，并进一步设计合作模式。
内部关键资源与外部合作资源何以相互调剂：如果企业有能力开发出质优价廉的外部合作资源，就可收缩外部合作范围；反之，如果原本的内部关键资源出现一种更加廉价（甚至免费）的外部替代品，企业也可以收缩其内部关键资源。
在互联网时代，由于不断出现的技术创新、制度创新，有时，一个关联领域的产品或服务的出现，将导致更优质和更廉价的资源的出现，这就为商业模式创新提供了一种新的途径。
例如，谷歌的地图产品。
由于可以免费下载，一些地质勘查机构就可以根据自身需求对谷歌地图进行技术加工之后，拿来使用，从而大大减少了本企业的资源消耗。
能够形成商业模式优质板块的内部资源当然不是任何类型的资源都可以充当的，需要具备一定的条件。
1．内部关键资源的三个属性
第一，可支撑。
所谓可支撑，是指这类资源必须对企业高效率（低成本）、高质量地贯彻实施顾客问题解决方案提供不可替代的支持。
对于制造企业来讲，关键设备或特殊工艺技术就是典型的内部关键资源，这类资源对于顺利完成顾客问题解决方案（在传统制造企业中体现为产品）发挥着不可缺少的作用。
对于阿里巴巴来讲，马云先生的经验智慧、淘宝网及核心团队可能是其内部关键资源。
这些资源对该公司完成其顾客问题解决方案（也就是帮助买卖双方的交易实现）提供了重要和不可或缺的支撑。
第二，高弹性。
所谓高弹性，是指当市场扩张要求顾客问题解决方案，或者说顾客工作情景的供给产能快速扩张时，关键资源能够高效低成本地提供支持，而不是形成限制。
我把它形容为资源弹性：在需要的时候这些资源可以随时放量，以便支持扩张产能需求。
这种高弹性有两类源泉：
第一类，资源的边际损耗为零，甚至为负。
简单来讲，这种资源消耗与其使用规模基本无关，它们不会因为使用而减少，甚至会越用越多。
例如品牌资源，在产品或服务质量正常的情况下，越使用越丰富。
企业文化、正确的经验等作为一种资源也是如此。
有些资源使用一次和使用一万次没有区别，例如数据、信息等。
第二类，资源本身可以快速复制。
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