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从根本上说，商业模式其实就是由这些活动的式样组合而成的。
重点提示
商业模式构建的基本任务就是设计规划五个方面专项任务的完成式样，或者说完成的模式。
烘制“顾客价值蛋糕”
对应的板块任务
“顾客价值蛋糕”
的烘制派生出两个板块任务：建立客企关系和解决顾客问题（如图1-1所示）。
1．建立客企关系
“建立客企关系”
板块任务的目标，就是形成尽可能巨大的顾客价值矿藏。
所谓客企关系，就是企业与目标顾客之间的关系。
这个关系越强大，就意味着企业可以挖掘的顾客价值矿藏储量越大，或者说，企业所要烘制的“顾客价值蛋糕”
的原材料来源就越广泛。
这个板块任务的参与者有两类：企业和目标顾客。
作为商业模式的构建者，企业是这个关系中的主动方，它是通过明确顾客价值主张来推动这一关系的缔结的。
所谓顾客价值主张，就是在“我们要解决谁的什么痛点”
这个问题上做出的明确而真实的表述。
顾客是参与这一板块任务的另一角色。
顾客的特定活动，也就是那些引致顾客需要开展某项工作的活动，将决定客企关系是否真实客观，以及这种关系的密集程度。
我们将“引致顾客需要开展某项工作的活动”
称之为前因活动，即它们是导致某个痛点的活动。
例如，“出行”
这项前因活动导致了“打车”
这项工作的出现。
出行活动越频繁，完成打车这项工作的需求可能就越显著。
前因活动与由此导致的工作之间存在不同性质的关系。
一类关系是刚性关系，即前因活动必然导致该项工作，顾客明确认识到这种关系的必然性。
刚性关系通常反映在技术领域：一项工艺活动必然导致某个后继的专项工作，否则，整个流程将无法正常运作。
这种判断来自对技术原理的认识。
另一类关系则是弹性关系，即顾客并不认为前因活动必然导致该项工作，只是认为该项工作是开展前因活动比较好的选择之一。
出于很多原因，很多时候企业家或创业者要么根本不提这件事（更恶劣的是，他们拒绝或回避这件事），要么用一个似是而非、冠冕堂皇的“宣言”
来张冠李戴。
不论哪种情况，都表明“建立客企关系”
这一任务没有得到有效完成。
“顾客价值蛋糕”
的第一个部分没有做成，或者做成了“夹生饭”
，这从基本上决定了商业模式的劣质性。
即使企业的决策者提出了一个明确的顾客价值主张，也并不意味着就完成了“建立客企关系”
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