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一般情况下是一组企业，既包含传统管理研究中对应的“买—卖”
关系中的卖方，也就是迈克尔·波特理论体系中的“企业”
——我们可以把它称之为狭义的供方，也包含与这个狭义的供方具有实际合作关系的其他企业。
所谓实际合作关系，就是指这组企业的产品或服务，彼此之间具有互补关系。
我们在互补之前加了“实际”
二字，是因为现实中有互补关系的企业未必都很清楚这种关系的存在。
不论企业当事人是否意识得到，对特定的对象而言，提供物就是全部供方共同传递给他们的东西。
理解了什么是提供物，判断提供物是否具有创新性功能成为较为明确的结构化问题了。
只要提供物的某个局部具有创新性功能，该提供物就可以视为具有创新性功能。
为此，我们首先会看供方中被称作为卖方的企业的提供物，我们将之称为核心提供物。
核心提供物在功能上有创新吗？如果肯定的话，提供物当然就是有创新性功能的。
稍微复杂一点的情况是：如果不能确定核心提供物有没有在功能上的创新，我们还需要看互补产品的情况。
如果核心产品没有与之互补的产品或服务，提供物就没有功能创新；如果有互补产品或服务，但这些互补产品及其整合也没有功能创新，结论还是提供物没有功能创新。
如果互补品或互补品之间的整合包含功能创新，则提供物具有创新性功能。
我们来看一家西餐厅的情况。
如果该餐厅的菜肴、制作工艺及口味都没有区别于其他西餐厅的地方，并且该餐厅也没有互补品与之构成系统的提供物，该餐厅的提供物就不具有创新功能。
如果该餐厅开在海底，消费者用餐时还可欣赏到珊瑚美景和珍稀鱼类，而这里提到的珊瑚美景、珍稀鱼类是其他机构提供的。
这种具有互补关系的提供物则显然是有创新功能的。
我们用带有组合性质的提供物，代替了传统意义上的产品，就是希望避免在分析判断对象的问题属性上犯错误。
正如企业的产品定义了顾客的需求一样，供方的提供物定义了对象的问题。
现实中有不少企业在理解、归纳本企业产出属性时，会用“卖点”
这个词来强调其特色。
我们发现，在被列出的各种卖点之中，可能存在一些功能创新。
从这个意义上讲，形成尽可能多的卖点将有可能带来有利于企业的后果。
但要注意，靠尽可能多的卖点来提升顾客价值定位的水平，很有点像莱维特批评的“营销近视症”
：只看到供方做了些什么，而不知道对象的问题（也就是对象的痛苦、纠结、困境）在哪里。
对此，我们必须强调：顾客问题是由顾客端因素决定的，供方的提供物不论有多少卖点，都只能作为人们测试另一端顾客问题的“探测棒”
。
最明智的企业可以顺着这根“探测棒”
，发现和明确自己解决的顾客问题究竟是什么，并根据相应的发现，对其产出进行必要的调整，这将在实质上优化企业的顾客价值定位。
而平庸的企业正相反，它们可能永远都不知道“探测棒”
另一端的顾客问题是什么。
根据其性质，过程支持要素有三种基本形态：
第一种，信息界面。
企业接收顾客信息，并提供自身有关信息、数据的全部界面，包括呼叫中心、服务热线、企业网页，以及对顾客开放的专用数据信息界面等。
第二种，附加物。
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