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这件事进行必要的解构。
关于这点，我常举“赚钱”
和“抢钱”
的区别这个例子。
我常对一些人说：赚钱和抢钱的区别，就在于赚钱需要先为赚钱的对象创造他们（这些人被称为顾客）可感知的利益，然后根据顾客对这种利益重要性、稀缺性的判断来报价，最后才能把钱赚到；抢钱就简单多了：掏出刀子或其他什么凶器（实在什么都没有，露出有威胁性的恐怖面容也行）实施威胁，然后取钱（假如威胁成功的话）。
由此可知，要想实现持续赚钱，企业就要做好两个基本环节：创造顾客价值和获取自身利益。
再进一步，创造顾客价值和获取自身利益又可各自派生或分解出不同的活动体系。
1．创造顾客价值的两个逻辑步骤
一家企业要想高水平地创造顾客价值，从顶层设计上讲需要完成两个任务：
第一，找到潜在的市场价值矿藏。
“矿藏”
的储量品位越高，未来可能创造的顾客价值就越大。
“矿藏”
的定位涉及两类活动：找到并确认目标顾客和分析确认他们的痛点。
其实，这两类活动是一个问题的两个方面。
所谓目标顾客，就是带有某个或某些痛点的人、家庭或正式组织。
但是，这两类活动的内容、目的、方式及所需资源是有显著差别的：“确认目标顾客”
的目标是明确目标顾客的总量、构成、地理分布等；“确认他们的痛点”
则是要澄清痛点的性质、程度、引致因素与机理等。
顾客规模和他们的痛点状况一旦明确，企业要为之挖掘的顾客价值矿藏的储量也就确定了。
第二，设计规划把潜在“矿藏”
变为现实价值的方法。
所谓现实价值，就是目标顾客的痛点被企业解决之后获得的满足。
而创造这个价值的途径，就是顾客问题解决方案。
顾客问题解决方案包含三类活动：顾客的活动、企业的活动及企业合作者的活动。
三类活动共同推进顾客问题解决方案的实施，共同决定着顾客价值（也就是顾客满足的情况）。
简单来说，企业首先需要在“我们为谁、提供何种利益”
这个问题上做出选择，然后再据此进行如何创造和提供这种利益的相关选择安排。
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