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·将出现的缺陷按“供应商的问题”
“生产过程中产生的问题”
“设计的问题”
进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题。
·将机器送回生产线修理。
·建立“零缺陷”
的工作执行标准。
虽然心里有些疑惑，可企业家还是按照克劳士比先生的建议进行了改革。
结果，他们发现了许多管理问题，比如：订购零件时只看价格高低，忽略了质量；没有对生产线的工人进行很好的培训；有的人接受了这样一种观念，就是一切都需要返工……几个星期以后，他们的生产进度发生了质的飞跃，无论订单如何增加，总能按时或提前完成任务。
不仅如此，他们还在车间设立了一个标志板，上面写着生产无故障、无缺陷产品的天数。
随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不敢相信。
而且，他们还学会了检测新产品质量的方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解决掉。
工人们再也不必每天加班到12点，而是按时上下班，有更多的时间去享受业余生活。
最让他们高兴和自豪的是，由于企业生产速度很快，提供的产品质量稳定，性能可靠，很快他们就占据了本行业最大的市场份额。
日本人原本已经进入了这一市场，但因为看到了该公司的领先水平，最终选择了退出。
这家企业也成了所属行业中第一家打败日本企业的美国企业。
回顾整件事，在克劳士比先生提出取消返工区时，几乎所有人都觉得这是不可能的，因为在他们看来，“第一次就做好”
是一个理想化的状况，不可能在现实中发生，谁也不可能在第一次就制造出零缺陷的产品，尤其对他们这样的企业来说，更是奢望。
可实际情况又是怎样的呢？“第一次就做好”
没有想象得那么难！
此后，他们先后兼并了七家工厂，对这些工厂也都采取了同样的管理办法。
即便是那些只有小学文化水平的人，也一样做到了“第一次就做好”
的要求，且每家工厂的利润都翻了10倍以上。
把事情做对做好有很多机会，如果一项工作有十次做对的机会，第一次没做对，第二次没做对，第三次没做对……到第九次做对了，结果是对了，但相比第一次直接把事情做到最好，却浪费了大量的时间。
当一件事情是有意义的，且具备把它做好的条件，为什么不一次性就把它做好呢？这才是最节省时间、最高效的做事方法。
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