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在时装业中，生产者往往是依赖自身的直觉和商店反馈的信息。
但是伊曼纽尔的经营者却直接走向顾客，而无论他们是在远郊还是城市。
伊曼纽尔的负责人这样说：“现在，我们所做的市场分析要比过去多得多，因为今天的顾客想告诉设计者们他们要什么。”
很明显，公司要想把握明天，必须走到顾客中间去，了解顾客想要什么。
除了像飞利浦和伊曼纽尔这样注重市场信息反馈的典型之外，我们也会看到与规范背道而驰的教训：
从80年代末到90年代初短短5年的时间，德国的汽车制造商保时捷（PORSCHE）就将其在美国的豪华汽车市场的80%的份额输给了日本同行。
直到公司陷入困境时，它还拒绝降价。
奔驰公司也同样过于相信品牌的魅力。
他们因其杰出工艺和设计使其确信影响销量的决不会是价格问题。
奔驰公司的美国销售主管曾夸口说：即使其他汽车制造商竞相压价，自贬品牌，奔驰也不会这样做，而且不久还将推出更加昂贵的车型。
然而就在几个月之后，丰田凌志轿车在美国的上市立即迫使奔驰轿车调整了价格，并改变了许多业已确定的市场经营战略。
但大量的损失已无可挽回。
奔驰公司在1995年损失了将近4亿美元。
保时捷遭遇的不幸是，他们原有的那些曾十分受青睐的小型豪华跑车的潜在客户纷纷转向钟情于小型货车或时尚的新款凌志轿车。
像奔驰一样，保时捷出现了赤字，其单位销售量也陡然下滑。
但保时捷机警地改变了策略。
他们用最温和、最适当的语气谦逊地推出了自己的新款车。
奇迹发生了——1997年保时捷在美国市场的销售量发生了戏剧性的反弹。
可见，品牌魅力的保护作用并不一定总是很有效。
那些不能通过消费者不断变化的要求而准确把握市场形势的公司，往往是在市场调查中，而不是在流通的信息中寻找经营决策的参照系。
而那些能够准确把握现实的商家则把利用“对话”
来了解顾客心理作为自己的既定目标。
他们清楚地知道，被各种各样名目繁多的促销活动所困扰的顾客，不但不能准确地表达自己的愿望，甚至会对商家表示愤怒，或者对商品表现出一种漠不关心的态度。
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