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也许是由于美国所特有的独立精神或大公司惯常的官僚习气，使得生产率的提高总是在小公司里。
这有助于解释微软何以能够以不可思议的增长率不断发展。
在想象中，只有小公司能以这种比率增长，所有人都在等待微软长成一家大公司。
但如果微软继续以小公司方式进行内部运作的话，它就还能以小公司比率继续增长，也就是它能够保持现有比率不减弱。
如果微软只是基于强大的财政储蓄和营销实力集合许多小公司就已能够确保成功不断了，那事实还不止这些。
比尔和其他高级执行官对全公司范围内发生的事件明察秋毫，任何一个项目的产生和被砍掉无不伴随着比尔的积极参与。
因此，每一个小组在控制项目命运的同时，也置身于一项雄伟的战略性计划之中。
并非说所有项目都要适合于全局计划，许多项目的发生只是由于它们也许能够通向让人感兴趣的领域。
当然这种项目离公司战略目标越远，被批准的可能性就越小，对完成计划就越关键，比尔和其他的高级执行官也就会越关注。
微软员工也很注意其他小组在做什么。
一旦他们看到别处有什么好主意，就会抓过来自己用。
另外，微软员工不会羞于吹嘘自己的成功，他们会不拘小节地通过电子邮件、白纸或者即兴演说向别人传达本小组运作良好的方面。
有时，某小组负责人会被邀请向其他几个小组负责人介绍他们的新工序。
通过即兴演讲及随后的问答，其他小组负责人就会清楚地了解新工序及其运作。
在某个重大问题影响到许多小组的时候，微软就召集各小组代表共同讨论解决方案。
这些代表通常是些在公司里备受尊敬的人物，他们会提出建议和解决方案。
事实上大半由于他们的声望，公司所有管理人员都会仔细考虑他们的推荐建议。
仅凭这种方式，来自不同小组的许多新想法会自动涌现。
例如说，微软办公系统首次获得成功时，微软所有的应用软件都还拥有各自不同的用户界面。
所有项目小组都认识到有必要在用户界面上采取统一的标准，于是专门成立了一个小组，负责推敲出新的统一的用户界面。
来自外部的惟一影响是高级管理者坚持要求各小组达成一致意见。
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