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Q：在国美新的五年战略中，为什么把二线市场提高到战略高度？
A：一直以来，国美的销售业绩多是通过一线城市和中心城市来实现的，随着经济发展的提升，二级市场已显现出巨大的潜力，未来国美销售增量更多的将通过二级市场来实现，这也是为什么国美今年把二级市场网络布局提高到战略高度的原因。
但是，一级市场依然是销售额和利润贡献的主要来源，我们依然会重视一线市场。
至于我个人，主要是在国美的发展战略与宏观决策方面进行把握，涉及到这些方面，我都会提出自己的看法和建议。
Q：根据国美2010年报披露的信息，国美在净利润上跑输苏宁。
您认为国美该如何改变这种境况？
A：确实，除了加速开店外，我们也要通过提高运营和管理能力，增加单店效益。
同时跟上市场变化的节奏，加快电子商务步伐、提升ERP系统，这对国美精细化管理、提高国美的赢利能力，将有巨大作用。
Q：随着陈晓的离开，国美管理团队已恢复到相对稳定的阶段，在陈晓主导下出台的股权激励计划还会不会执行？
A：我对股权激励是这样看的，它只是对员工的一种激励方式而不是唯一方式。
对员工激励应该遵循以下原则：一是有利于公司的发展，二是要和经营业绩挂钩，三是能够调动尽可能多的员工的积极性，只有符合这三点，才是真正的“激励”
，而不是简单的“奖励”
。
因此，只要是真正的、有效的，对企业、股东、员工都是公正的激励方案，公司和董事会都会采纳，相反则需要改正和优化，这才是正常的管理手法和无私的态度。
Q：您对于陈晓与大股东之间的夺权，有什么看法？
A：这两年国美演绎了很多经营题材之外的故事，分散了大家的注意力，也影响了国美正常发展的速度。
现在基本都过去了，不管黄主席也好、陈主席（陈晓）也好，他们的故事基本上大家听完了，下一步该我干活了，也希望社会各界关注国美的健康发展。
我想明确地告诉大家，虽然我们拉近了和竞争对手之间的距离，但是，这不足以影响国美这家很善于不断总结经验的大企业的健康发展。
国美是一家治理完善的上市公司，未来的发展过程中，我们会兼顾大股东、小股东、管理层各方的利益，让各方利益协调发展。
Q：您如何看创始股东与职业经理人之间的关系？家族企业是落后的吗？
A：我是这样理解的，中国很多民营企业，创始人创立了这个企业之后，给企业也留下很深的创始人文化或者习惯，国美也不例外。
国美有很多黄光裕的“基因”
：专注、敬业，开会经常是到半夜三四点钟，这种敬业精神依然还在，目前并没有出现因为创始股东离开，而大家工作表现懈怠的情况。
如果说创始人占多数股份就是家族企业，这并不科学。
黄总（黄光裕）在企业治理和建立企业管理制度方面做了很多工作，国美是一家有完善治理结构的上市公司，创始人和职业经理人之间即使有一些分歧，也会通过磨合消除，达成和谐，使企业健康发展。
Q：您和陈晓都曾经是企业创始人、老板，陈晓始终无法摆正自己的身份，那么您是否在意别人称您为职业经理人？您如何看待陈晓与大股东之间“鱼死网不破”
式的斗争？
A：多数创始人和职业经理人之间关系都是比较和谐的，即使有一些分歧也会通过磨合来解决，因为和谐能够使企业健康发展。
我跟创始股东之间还看不到有摩擦，将来即使在一些具体到事情上有什么分歧的话，我觉得我这个年龄在切磋沟通上，也可以进行得充分一些。
当然我们这样的年龄在考虑问题的时候可能更加全面一点、客观一点，也包容一些。
应该说发生激烈的冲突不会有，和谐共赢将是未来国美的主旋律。
对于职业经理人的称呼，我无所谓，“店小二”
都当了这么多年了，不要说什么职业经理人，比“店小二”
好多了。
原来人家讲我是“店小二”
，当时我是刻意塑造的，要求所有的高层都要穿马甲，我们办公是在酒店里。
有一些高级白领来了之后很不习惯，把西服罩在外面，但是在大酒店里面一走就习惯了。
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