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审计师把金姆拉到一个会议上，说她未能依从规则行事，存在重大失误：团队这也没做，那也没做，她本应对所有流程进行内部控制，而且她未按要求做记录，缺少大量的商业需求文档。
“您说得对，”
金姆说，“我没有那些东西。
但我可以证明，我们实际上做了更多你们要求我们做的事情，而且更有成效。”
事实证明，《萨班斯-奥克斯利法案》中实际上并没有明文规定如何进行正确的内部控制，它只是规定必须有某种方法来证明你做到了。
金姆让审计小组退后一步，看看这些控制措施的要求以及它们存在的原因。
然后，她向审计小组介绍了她的团队是如何满足这些要求的。
“诚然，我们没有你们正在寻找的商业需求文档，但我们有一位产品负责人，产品负责人每两周就会把业务推向一次冲刺阶段。
产品负责人已经在需求文档上签字同意。
您可以在我们的产品待办事项清单中看到是谁制定的规则，谁进行了同行评议，谁提交了合并请求，谁批准了合并请求。
您可以看到所有的测试、所有的文献记录。”
她指出，与传统审计要求相比，Scrum更加透明，能够提供更多关于正在发生和已经发生的事情的数据。
“你说得对，”
审计员说，“这种Scrum过程是一种好得多的方法。”
金姆以为一切就此告一段落。
可是，随后，这家巨无霸型集团的首席信息官请她主持一次会议，向公司的领导展示如何执行Scrum。
“旧规则已经不再适用，”
首席信息官对与会者说，“我们需要怎么做才能把事情做得更好？”
听着，我知道有些规矩你完全无力改变。
也许公司政策是所有业务部门都通用的，你根本无法改变。
这个我懂，但至少你可以试探一下边界在哪里，看看原本认为不可动摇的东西，一旦受到推动，是否真的有一点弹性。
再举一个例子。
许多年前，在西门子公司，人们被必须提交的大量文件和报告所淹没。
没有人，完全没有人，有权力去改变这一现状。
因此，西门子公司做了一项实验，各个团队开始在文件中间的一个页面上放置垃圾文本，并附上电话号码。
如果有人在阅读时遇到问题，可以打电话咨询。
如果6周内没有人打电话来，他们就会停止制作这份特定的文件或报告。
以前规定要求他们必须这么做，他们只得盲目照做。
规则说了算，而不是人说了算。
凡事规则说了算，实在荒唐之至，近乎卡夫卡式的噩梦。
是不是该检查检查规则，该淘汰的尽可能淘汰，人总该有这么一点点自由。
看似疯狂之事通常确为疯狂之事
我在本章提到的所有场景，作为例子虽然未必完全恰到好处，但就其实情来讲，都是疯狂的。
对我来说最疯狂的部分是，卷入这种局面的人们对疯狂的事情已经习以为常，完全看不到自己有多疯狂。
不幸的是，这种情况也太过普遍，我肯定你也会觉得这很疯狂。
不过，我敢打个大赌，只要我们在贵公司走一走，或者看一看贵公司的工作方式，我们就会发现很多事情都充斥着这种不理智的气息。
如果你发现自己在说以下这些话，你就要警惕了：
“这里的工作方式就是这样的。”
“这一点永远不会改变。”
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