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这两条规则永远地改变了战争。
回顾
不要等着做决定。
1个小时。
这就是目标。
1小时就是做出决定所需要的速度，等待委员会做出决定无异于与命运女神订立自杀协议。
如果做一个决定要花5个小时以上，这几乎肯定是一个信号，表明你必须把决定送上审批链进行审批。
授权给适合的决策者。
这是关键。
只有真正最有学问、最了解情况的人才应该做出决定，这样才能做得快。
解决问题的办法不在于管理层的领导，而在于管理层之外的节点上那些与客户直接接触的人。
把规则控制在最低限度。
若规则过于死板，则改变无从发生，文化僵化，一无所成。
若能将组织的状态刚好控制在混沌边缘，则会发生意想不到的变化。
用简单驾驭复杂。
简单的规则产生复杂的适应行为。
复杂的规则只会给简单、愚蠢的行为留下空间。
Scrum的结构恰如其分，规则不多不少，看似混乱，实则明晰。
Scrum反对僵化，重在精益化管理。
待办事项清单
√下次要开会做决定时，为会议计时，计算会议成本。
包括与会者的工资成本，计算有多少时间被浪费在等待做出决定上。
√思考你或你的组织最近一次面临的危机。
行动能再快一点吗？或者，你对组织的迅速行动和反应感到惊讶吗？下次你如何改变决策过程？
√要得到想要的结果，你能做的绝对最小值是多少？你能停止做什么？
√想象一下你每天都要处理的复杂的流程。
如果你关注的是价值而不是过程，将会是什么样子？
[1]Ringi来自日语“稟議”
，特指在公司里对于要审批的事项，不举行会议，仅由具审批权的上司或相关人员以书面形式予以审批通过。
这个词常被译为集体决策（collectivedeaking），或分享决策。
[2]基本意思是修根、整根（移植树木时，提前一两年从根部周围挖开，切断除主要根之外的旁根，使须根先充分生长）。
引申意义是事先疏通，底下打招呼。
事前向相关人说明意图、情况等，以取得某种程度的理解。
在管理学中，在决定某些事情的时候，为了避免混乱而事先取得大家的同意，这种手段被称为“根回し”
。
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