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在他看来，世道变了，华为手机事业部必须重构思维，消费者意识才是终端团队甚至华为最缺少的东西。
这个时候，余承东基本上是背水一战。
人也给你备齐了，还是你想要的人，不配合的人也被调离了，如果再造不出消费者喜欢的手机，那你就没什么理由了。
正在有些人等着看余承东笑话的时候，余承东反向操作，主动对任正非下了军令状：“华为手机三年之内要成为世界领先手机的终端厂商，销售目标一年翻三倍，如果实现不了，我自动下课！”
这被外界视为余承东为了获得内部的最高支持出的一个险招，当时让华为内部的人大吃一惊，说，余承东胆子太大了，真是个大嘴，一年翻三倍，万一实现不了，他走不走。
这就像大家一起中规中矩地打牌，突然进来一个野蛮人，一下把桌子掀了，说，我们不这么玩，重新来一套规则。
除了“余大嘴”
，他还有一个内部外号叫“余疯子”
，经常会议进行到一半，他就开始对手下咆哮：“你们的脑子是不是进水了？不能把用户体验搞得这么复杂！”
余承东也深知自己的弱点：“我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，所以一不小心可能就树敌了。”
任正非充分授权，让余承东大胆去干，余承东也确实是别无选择，只能玩命去干。
他这么一玩命，手下人就倒霉了，日子过得很不舒服。
余承东是个工作狂，特别喜欢晚上九、十点以后给研发团队的负责人李小龙打电话，从在公司发动车子开始，一直到车子停到家里的车库，电话才会挂掉。
到最后，李小龙连余承东车子发动机的声音都能辨认出来。
经过手机事业部这帮人疯狂地不计代价地玩命干，好消息终于来了。
2013年6月，华为在伦敦发布了P6。
这是一款中高端手机，外形非常时尚，主打技术创新，全球销量一举超过400万台。
这意味着华为手机开始赚钱了，也标志着余承东“以消费者为中心”
的内部变革第一次突破了华为B2B这种级别的管控体系。
经过这场标志性的战役，华为高层对华为手机真正有了信心，才同意余承东把原来的产品系列“荣耀”
独立成一个品牌。
从这以后，华为的P8、荣耀7和Mate7相继面市，华为实现了多规格多品牌的发展路线。
这个时候，大家就开始夸余承东了，说，一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人，这种周旋的能力、变换的能力、技术的能力和判断市场的能力可见一斑啊。
可见，成功了你说啥都对，不成功说啥都不对。
从这以后，华为的消费者业务收入开始逐渐增加。
到了2019年，华为的消费者业务收入超过4673亿元。
从消费者来看，余承东的“敢言”
与“大嘴”
也带给了他们不一样的感觉。
华为向来具有低调的企业基因。
任正非自1987年创办华为至今，极少接受媒体的正面采访，也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。
相比之下，余承东可以说是一个另类。
为了把手机卖得更好，他经常在微博上发各种文章，炮轰天，怒怼地，但是，言多必失，这种“大炮”
形象也带来很多麻烦。
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