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在某次中层干部会议上，任正非对华为财务总监说：“你的长进非常大。”
总监还没来得及高兴就听到了下半句：“从特别差变成比较差！”
不过，在医生的帮助之下，任正非的抑郁症最终慢慢得到缓解和康复。
面对咄咄逼人的港湾，华为终于开始反扑，双方撕掉了最后一层温情脉脉的面纱。
2004年，华为与思科的诉讼告一段落，华为成立了一个“打击港湾工作办公室”
，简称“打港办”
，受任正非直接领导，专门拨款4亿人民币，开始对着港湾火力全开。
在此之前，华为已经与美国的3公司成立合资公司华为3（华三），目的是通过华三这个渠道进入美国，有利于应对思科的诉讼。
同时，成立这个合资公司，也有利于稳固华为之前并不重视的中低端数据市场，尤其是对比港湾的市场。
此外，只要是港湾参加投标的项目，华为的报价都比港湾的低。
华为明文规定，办事处把单子丢给了中兴和思科不要紧，没有责任，可是如果把单子丢给了港湾，就要受处分，办事处主任立刻下岗走人。
华为的一个老员工回忆说，在山东一个国际中学的局域网招标项目，港湾报价是60万元。
华为听到消息后，横插一杠子，报20万元超低价！
客户一听很开心，鹬蚌相争，渔翁得利。
港湾一看，没办法，只好退了一步，降到40万元。
这家国际中学过去跟港湾合作得比较好，念及往日的合作关系，准备接受港湾的这个报价，因为40万元这个报价港湾已经不挣钱了，是在亏钱。
没想到，华为代表跑去找承包方的领导哭诉：“只要让我们接，这个单子白送也可以，如果我连白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤职了！”
这种买卖，谁不愿意接呢？最终，这家中学选择了实力更强、价格更低的华为。
对于那些用了港湾产品的客户，华为不惜送设备送服务，把客户正在使用的港湾设备买回来，转用华为的，甚至对一些客户“买一送一”
。
华为所做的这一切，只求把港湾废掉。
所以很多客户一发标，就特别盼着港湾和华为一起投标，因为只要这两家一起来，标价就大跳水，甚至白送。
在这种疯狂的360度无死角的封堵之下，港湾确实疯了。
港湾的羽翼还没有丰满，财务上应收账款也不过区区4亿元，正好等于华为的“打港经费”
，港湾跟华为耗不起。
它的销售体系渐渐崩溃，很快就颗粒无收。
华为那时候刚刚卖掉了很赚钱的子公司安圣电气，拿到了7.5亿美元（约60亿人民币）的现金流，所以华为有充足的资本跟港湾拼消耗。
任正非这种战术的有效性和凶狠性，进攻的凌厉，在对付港湾上表现得淋漓尽致。
李一男第一次领略到商业竞争的残酷。
华为的反击是全方位的，把港湾的市场和业务封死以后，华为又把目光转到人力资源上，开始“反挖角”
港湾员工。
只要港湾员工回流到华为，官升一级，薪酬往上调，华为甚至不惜一切代价，把港湾的研发团队挖走，以击垮港湾的正常研发路线和部署。
港湾收购钧天以后，准备开发新一代的光通信设备。
华为就出价1000万元，把这个团队核心的十五六个人全部挖走，一时之间，港湾的深圳研发中心人心惶惶。
李一男被逼无奈，南下深圳安抚军心。
他终于体会到一剑封喉的血腥。
这还不是最可怕的，最可怕的是华为从国际化的市场中学到了很多经验和招数，开始把这些招数用到港湾身上，对港湾发起了专利诉讼战。
2005年3月，港湾出现了转机。
李一男说服风险投资人追加了投资，由TVG投资携淡马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资，再次向港湾注资3700万美元，港湾启动了第二次上市程序。
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