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在任正非眼里，余承东是一个能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗的人。
当年任正非一纸调令，就把余承东调到手机事业部，但是余承东一上台就把3000万部低端机和功能机砍掉了，激起了内部人的强烈反对。
运营商也很讨厌余承东，你上来就砍掉3000万部，我们怎么挣钱？余承东只得去与电信运营商解释，谨慎小心地调整，避免因动作过大而休克。
即便如此，华为手机业务在欧洲还是被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除了。
所以，2012年，华为终端的销量从1.5亿台陡降到1.2亿台，余承东的压力非常大。
这一年恰好是功能机向智能机平滑转换的一年，小米、OPPO、vivo智能手机都在蓬勃兴起。
表面上看，华为手机端的问题是供应链、技术和渠道等方面的，但从本质来讲，是华为内在的基因缺乏导致的。
因为过去华为在全球的客户就做到几百家，都是toB业务，一家的单子便是几亿元、几十亿元，华为要做手机，就需要把客户从几百家运营商扩展到几十亿消费者，这对华为来说是一个巨大的挑战。
按一般商业规律来说，toB和toC只能二选一，很少有公司能在二者之间平滑切换。
比如，IBM专注于toB市场，就把针对消费者的PC业务卖给了联想；三星给消费者带来很多惊喜，但是感动不了讲究性价比的那些低端客户。
余承东认为华为手机一定要在一个可控的业务点上快速突破，建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模，能够盈利。
在他的主导下，2012年，华为推出了一款2999元的智能手机P1，又推出一款3999元的D1，以冲击中高端。
不料这两款手机都卖不动。
一位华为的内部人士说：“他做的那个Asd品牌，连店员都不知道该怎么念。”
任正非对这款D1手机印象特别差，使用样机的过程中频繁死机，以致最后勃然大怒，当众将这部手机摔在了余承东的面前。
余承这个时候压力特别大，他也很纳闷，消费者为什么不买账呢？
这几部新手机推出失败，余承东在华为手机领域威信扫地。
大家都觉得余承东滚蛋是早晚的事情，所以有些下属也不听他的话，最后甚至想联合起来把余承东赶走。
此外，在对市场和未来趋势的判断上，余承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉也产生了严重分歧。
华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。
华为的一位内部人士如此描述两个人的矛盾：“老徐很聪明，但个性固执，脾气暴躁，不太能听得进别人的意见，经常跟老余吵架，所以老余就一直想换他。”
借着华为手机业务被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除的契机，华为终端事业部的元老们向余承东发难，发起了一场“倒余运动”
。
在会议室里看到那几张对自己咬牙切齿的面孔，余承东说：“这事没法干了，要么我走，要么他们走。”
没想到，这场让余承东下课的官司最后闹到了任正非那里，任正非一听就火了。
他很清楚这里面的弯弯绕，说：“我告诉你们，余承东是我派过去的，余承东就代表了我，你们不支持余承东的工作就是不支持我。”
这句话一说，几个“倒余派”
立马垂头丧气了。
“倒余运动”
失败后，余承东抓住机会，把这几个“造反派”
全部调离了：中国区总裁被调离；副总裁，一名退休，一名调离；还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。
同时，余承东招揽了一批自己用着顺手的人，将三星中国区品牌部老大杨柘、渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明招至麾下。
从上面这几个人事调整就可以看出，余承东选择的都是经验丰富并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。
这个举措被余承东解释为“借脑”
。
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