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但是双方的官司还没结束，这只是第一关。
关于私有协议的争议、双方产品的源代码是不是雷同，也成为判定华为是否侵权的关键。
对此，思科副总裁非常有信心，说：“我们期待着审查华为的源代码。”
但是，这时候战局已经不利于思科了，经过华为和媒体的积极沟通、双方举证的不断深入，越来越多的媒体重新认识了华为。
他们对华为的报道渐渐趋于正面，越来越客观，再加上法院各打五十大板、各国经销商的强烈反击、3公司首席执行官的证言证词、斯坦福大学丹尼斯·阿利森教授的权威结论，如果官司继续往下打，思科一点儿把握都没有。
这时候，戏剧性的一幕出现了，思科开始私下与华为接触，说，要不咱别打了，再打下去，我们就都难堪了，还是和解吧。
10月1日，双方律师对源代码的比对工作正式完成，思科发现华为的确没有抄袭自己，这个时候，和解的基础已经有了。
在华为迎战思科的整个策略里，有一个专门的团队是负责和解的。
2004年7月末，双方签订了最终的和解协议，一场火药味十足的官司，就这么以体面的方式结束了。
这个结果对华为来说是值得特别庆祝的。
华为被全球顶尖的数据通信公司告上法庭，最后随着双方质证和控辩的深入，华为最终顶住了思科的进攻。
此时的华为具备世界一流大公司的气质和风范，通过迎战思科，显露出了王者之相。
在很多人看来，对在世纪大战中立功的英雄们应该论功奖赏。
他们第一次面对强敌，敢于亮剑，智勇双全，在美国首战告捷，有力地支援了华为全球的销售阵线。
但是出乎所有人意料的是，任正非又一次表现出了他的低调。
他没有让这些人出现在媒体之前，也拒绝了采访，这种做法符合他的“英雄观”
：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
这场大名鼎鼎的官司震动了海内外，华为因祸得福，名声大振，迅速在全球提高了知名度。
它向全世界宣布，中国有一个华为敢跟巨人掰手腕，并且双方不分胜负。
其实这变相地说，华为这时也是巨人。
同时，这场官司也给国内企业提了个醒，打价格战在国外是行不通的，海外市场拒绝机会主义，一切凭实力说话，只有独立研发自己的核心技术才是根本。
从2003年7月开始，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3公司的销售渠道进入美国市场。
当初对华为充满怀疑和犹豫的欧美客户下了很多订单，与华为开展了深入的合作。
即便是思科长期以来的盟友EDS（电子数据系统公司），也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华三生产的设备。
从表面上看，华为和思科的官司是一场关于知识产权的纠纷，实际上全方位地考验了两家公司整合资源的能力和水平。
他们在媒体、客户、法律合作伙伴、政府资源等整个组合拳上开展了一场针锋相对的较量，实际上也反映了中西文化的差异。
进入国际市场做生意，就要按照国际规则来办事。
任正非用了一个很通俗的说法：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”
通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，用美国的方式来打赢美国的官司。
这场官司给中国私营企业上了重要一课：
第一，要加强知识产权的保护，不要侵权。
第二，要加强合作伙伴的建设。
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，出门打架最好打群架，多找几个小伙伴，多个朋友多条路。
第三，要舍得花钱请最好的律师。
思科诉讼华为一案中，华为请的就是美国最好的律师。
据相关媒体透露，美国律师开价高达每小时630美元，最终的结果证明，华为的钱没有白花，美国律师不负所望，打赢了这场官司。
第四，一定要用实力来证明自己。
和解的结果主要归功于华为用理性、平和、美国人能理解和接受的方式证明了自己。
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