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大家要避免被发生的现象牵着鼻子走，在思考“本该如何”
时，要自问一下上层有没有问题，并且要努力把握问题的整体情况。
在此基础上，思考以哪一点作为问题来处理，采取怎样的对策。
“为了消除来电咨询而改良商品的使用便利性”
是根本的对策，非常重要，所以要优先处理，这也是其中一种思路。
另一方面，这个对策的实施需要花一些时间，而且需要一定的精力，于是优先采取“处理速度慢”
这个现象的对策，也是可以考虑的思路。
重要的是，在把握了问题的整体情况之后，要理解把哪一点作为问题并采取对策。
STEPUP！
关于问题的关联性，我们再从别的角度稍作梳理。
职员A本年度的订单能否达成目标无法确定，可以说他存在“订单目标能否达成”
的问题。
而相应地，管理团队的上司的问题则是“团队的订单目标能否达成”
。
也就是说，问题主体的范围扩大了。
同时，除了本年度的订单需要留意，下一个年度的准备工作也应该要做好。
这样的话，不仅要关注今年的订单情况，还要扩展到“下一个年度的订单有没有问题”
等问题。
除了范围以外，还增加了对时间轴的考虑。
如上所述，要考虑哪个范围、时间跨度到哪里为止，问题会因为这些因素的不同而发生变化。
一般在组织里，职位越高，需要考虑的范围就越大。
然而，这并不表示作为普通员工的我们只需考虑到对应职位的范围，我们本来就应该以尽可能广的角度来思考。
建议大家大范围地把握全貌，同时在此基础上考虑眼前的问题。
小结
√要认识到，问题不是只有一个，而会存在多个
√问题会因为切入的地方和方法不同而变化
√把握全貌很重要
√范围如何划定、时间轴如何截取，这些很重要
√要充分认识到自己的问题是从哪个范围来看的问题
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