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在我看来，罗伯特面临的挑战是两方面的：他必须同时改变自己和周围的环境。
也就是说要把他的团队行为与他自己的行为统一起来。
我有一套现成的简单规划，之前曾经成功应用于很多客户，我把这套规划推荐给了他。
这套规划包括六个基本问题。
对罗伯特来说，这些问题并不陌生，但事实上，他从未留出时间去提问他自己和团队成员。
为了解决这个问题，我们为罗伯特建立了一个会议制度，让他每隔一个月就与他的九名下属分别进行一次一对一会谈。
这给了罗伯特一个展示自己新做法的机会，证明他正在改变。
对改变的人来说，每周开一次会显得太频繁了，半年一次间隔太久，不利于形成印象。
我对罗伯特的唯一指导就是要坚持住。
就像艾伦·穆拉利重复他的评审会一样，罗伯特必须坚持一套脚本。
每次开会，都要在一张纸上列出以下问题：
我们的目标是什么？
你的目标是什么？
哪些工作做得比较好？
哪些工作需要改进？
我能怎样帮助你？
你能怎样帮助我？
“我们的目标是什么？”
解决了公司整体层面工作优先顺序的问题。
它迫使罗伯特大声把自己对公司和下属的期望清楚地表达出来，让每一名高管都听得见，而不只是在脑子里想。
细节在这里并不重要。
关键是罗伯特要能描述出一幅未来蓝图，让大家能够公开讨论，而不仅是猜测。
重复这样的讨论，是改变环境和罗伯特名声的第一步。
“你的目标是什么？”
然后，罗伯特要把目光转移到每名高管要做的工作上。
他转换话题，让每个人回答同样的问题，从而把他们的行为和思维模式与罗伯特自己的统一起来。
他们要像罗伯特那样，坦率诚实地说出自己的责任和目标。
“哪些工作做得比较好？”
在提供建设性反馈意见方面，罗伯特的得分几乎和设定清晰目标一样低。
他很少在会议上表扬那些业务明星。
所以我要求他每次开会时，公开赞赏面前的高管所取得的成绩。
然后他问了一个领导很少会问的问题：“你觉得你和你的部门哪些工作做得比较好？”
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