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伦尼以往的工作经验在这里行不通，他总是习惯性地把同样的任务安排给三四个人，这就给他的员工造成了不必要的困惑，让他们付出了多余的努力。
但是伦尼并没有意识到这一点。
伦尼并不喜欢摆布人。
他在每天一开始的时候，也没有刻意要迷惑、惹恼下属。
他是一个善良正直、坚守原则的人，十分热衷于做好事。
而且，他也意识到了自己的坏习惯，想要控制好自己。
但是公司的开会环境诱发了伦尼，让他再次无法控制自己。
他正为一个项目兴奋不已，想让每个人都投入其中，但是从他嘴里说出来的安排相互重叠。
那天早上，他还是个打算控制自己的冷静领导，但是到了会场，他就不是积极主动的行动人了。
尽管伦尼的出发点都是好的，但他身体内的两个小人是分裂的。
他自己并不是一个能够执行自己计划的下属。
我问自己：如果伦尼体内的计划人采用更恰当的风格管理行动人，结果会怎样？如果教给他更好的开会方式，能不能改变他这种行为？
我和伦尼讨论了这些，一致认为他在开会时非常需要指导。
他在参加会议的时候，比在其他任何时候都需要清晰的指令。
我们的解决方案是用小卡片，每次开会的时候，伦尼都把卡片放在自己面前。
卡片上写着：“不要把同一项任务安排给两个以上的人，让员工感到困惑。”
这听起来似乎简单、老套，但是在会场气氛热烈、伦尼最为脆弱的时候，这张卡片就能够帮到他。
就这样，伦尼体内的计划人和行动人实现了同步。
在此，我们把工作场合中的情境领导与实际应用进行类比。
作为领导，伦尼为了改变自己低效的领导行为，首先改变了自己做事的方式。
他发现，不能单纯依赖自己体内下属对领导的绝对服从。
特殊情况下，要打破这种关系。
在伦尼的例子中，是要留意自己在公司会议中的不当做法，这样下来正确的做法也就不难找到了。
伦尼所需要的指导与规划，只不过是一张小卡片。
现在，让我们从工作场合转移到更为私人的情景中来。
我们用计划人代指想要改变时的自己，用行动人代指实际做出改变的自己。
矛盾是一样的：我们都是超级计划人，也是差劲行动人。
一位丈夫体内的计划人全心全意想要每天24小时都对妻子好，但是因为妻子打扰了自己收看《体育中心》电视节目，他体内的行动人厉声指责她。
一名高管计划花更多的时间陪孩子，但是因为在公司加班，她体内的行动人错过了陪女儿游泳。
一个人想当个孝顺的儿子，计划每周礼拜天都给母亲打个电话，但是因为觉得一个月打一两次电话就“差不多了”
，他体内的行动人已经连续两周没有打电话了。
我们认识多少人，遇到过多少情况，几乎就有多少用心良苦的计划和不尽如人意的执行案例。
我们总是完不成自己的计划，这简直就像死亡和纳税一样无法避免。
打乱我们计划的，并不只是环境和意外，还有我们对过往经验的忽视。
我们制订的计划与行为截然相反。
我们体内的计划人总想设定一个截止期限，却忘了目光短浅、从未想过截止期限的行动人也是自己。
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