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同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益体，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考虑其存在，而在公司正式的行政发布渠道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理困难，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。
如果任由其发展，其负面作用会形成彼此联系的污水流，其破坏是很严重的。
但小团体的存在，也有其优点。
小团体能够提供员工丰富的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。
因此，小团体还有助于降低员工的缺席率与流动率，小团体里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。
此外，小团体可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。
要引导小团体发挥正面作用，首要之务便是了解公司里小团体文化的成因，看清小团体彼此之间的态势。
再来就是要接受小团休。
一般企业不会鼓励小团体文化，但是一旦此风盛行，主管不太可能拆散小团体，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量协助组织目标的达成。
在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手，委任小团体的成员来分担工作。
主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将小团体转化为组织里的正面力。
因事用人，擅用偏才
在一些企业和单位里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可做，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情以显示他们还在努力工作。
在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。
而这些虚假的、徒劳无益的工作对企业或单位一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构臃肿，既增加了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。
之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。
这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，也要凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前边已阐述。
这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的企业，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，一切以促进企业的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。
对于剩余的人员，领导者应果断地将他们下岗分流。
因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。
打个比方，若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。
概括地说，一切因事而异。
事情多，就多安排人数：事情少，就相应减少人数。
事情难办，文化要求高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低人员素质，用普通人员即可。
依此类推，不难触类旁通，加以研究和灵活运用。
一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的领导者常宁可任用有偏长的人。
据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。
当然，我们不能将此绝对，而是根据工作的需要而言。
如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。
那么，什么时候可以任用有偏长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”
求“偏”
了。
可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其它意外情况，偏长就无计可施了。
我们前边已经讲过，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其它方面相对较弱。
偏长并非只会某一方面的工作，而是其它方面相对较弱而已。
并且，任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。
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