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收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象。
新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当，情况介绍会告诉他们怎样浏览公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。
给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”
期是甜蜜的。
这意味着给每一名新员工分派一名辅导员——肯定不是公司上司。
到首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，思科员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。
公司每个员工都有购股权，而公司的投标价格在过去三年增长了916%，这大概磨平了剩下的任何毛边。
这种因公司壮大而使员工在收入上的巨大提高，既让员工觉得自己的价值得到了收益，又增加了对公司的好感，高收入留住了好人才。
钱途与前途
好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。
某权威组织的《2003年员工离职状况调查》显示：参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因是什么？”
这一问题时，有52.11%人回答是“出于个人职业考虑”
，占所有列举原因的第一位。
而在“如果在年底双薪红包之前有一个合适的新机会，你会怎么处理？”
这一问题上，49.88%的人认为“机不可失，机会比眼前的金钱更重要”
，29.38%人认为需要“具体情况具体分析”
，只有20.75%肯定回答“拿完双薪红包后再考虑”
。
这表明，虽然金钱很有吸引力，但更合适的生长空间和发展舞台使很多人甘愿放开眼前的利益，毕竟有了事业，钱也基本不成问题了。
如果赋予员工更多的责任，他们一定不会错过这个积累经验的机会。
人才管理上有一个绝招，那就是“让他们忙起来”
。
“当他们处于一种忙碌状态时，他们在这种忙碌中会得到很多做事的经验，会感到很充实，有收获，能力也被认可和提升。”
一个已经成熟完善的企业就需要设计一套自己的职位序到，设计出员工职业发展的方向：管理上、业务上、技术上等，并为其提供尽可能多的机会，在这方面，一些知名大公司的经验可以为我们所借鉴。
每年春天，在一个神秘地称为“C会议”
的进程中，杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。
他们与上司讨论那些期望，看是否现实。
然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。
他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”
，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。
管理培训计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。
学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。
通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。
许多高级领导者员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司8%的人才流失率就是一个证明。
安然天然气公司，使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小了。
辛迪·奥尔森做了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。
她说“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”
安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样。
首席运营官司杰夫·斯基林说，在这里要成功，就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业。
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