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因为股东入资代表了企业所具有的资本实力，有了雄厚的股东入资资本，企业就可以有更强的吸纳新股东入资的能力和债务融资能力，而这些融资能力又会对企业的资产结构安排、业务能力建设等方面产生直接影响。
②核心管理团队、技术团队等企业的“人物级”
员工的状况。
确实，企业的核心管理团队、技术团队决定了企业的管理特征、组织内部的人际关系、业务流程关系及员工心理的健康状况，这对企业发展至关重要。
但我要告诉你：这些非常重要，但不是最重要的。
决定一家企业飞多高、走多远的最重要因素是股东入资时所确立的股本规模、股权结构和公司治理特征。
我们看一家企业的股东对企业贡献的时候，往往关注股本或实收资本的规模，忽视股权结构和公司治理特征。
股权结构和公司治理特征将决定企业股东大会（或股东会）与董事会之间的关系、股东之间的关系、董事会的组成、公司的重大战略、公司人力资源政策等，这些对企业的发展至关重要。
例如，甲、乙两家公司的股东入资—实收资本加资本公积是一样的（假设企业的资本公积全部来自股东入资）。
但甲公司是一个股东，乙公司是多个股东（一个大股东持有股份40％，另外6个小股东每人持股均为10％）。
虽然股东入资的规模或者说企业的初始实力是一样的，但由于两家公司的股权结构不同，治理特征也会有很大区别。
甲公司由于股东只有一个人，一定是自己决定这个组织的方向：一个人做对了，这个组织会健康发展；一个人做错了，这个组织就会迅速消失。
乙公司虽然有一个大股东，但他所持股份不足以对企业实施控制：其他几个股东如果联合起来，股份就达到了60％，比他持有的40％的股份还高。
为了解决公司发展的问题，大股东必须与其他股东商量企业的大政方针。
在这个过程中，难免会出现意见不一致、需要协商解决的情况。
表面上看，甲公司的治理机制是简单、高效的，乙公司的治理机制是复杂、低效的，但从长期来看，甲公司是靠大股东的高水平管理和预见能力来决定其未来，乙公司则是靠股东的集体智慧来决定其未来发展。
我在这里并不是要说明两个治理机制孰优孰劣，而是请读者关注股本规模、股权结构和公司治理特征对企业的根本性影响。
当然了，在实践上，你能够举出不少一个人说了算的企业发展很成功，而复杂的股权结构与公司治理结构的企业很失败的例子，或者相反。
我们继续看一下格力电器和美的集团的情况。
大家如果看2012年至2014年三年的财报数据，你就会发现，格力电器和美的集团两家公司在那个时期围绕公司的营业额展开了激烈竞争：美的集团每年都让自己的营业收入略高于格力电器，而格力电器由于聚焦空调业务，虽然在营业收入上略低于美的集团，但其营业利润显著高于美的集团。
在2015年的时候，我与一个朋友谈到了格力电器和美的集团在未来的竞争中谁会胜出的问题。
这个朋友说：决定这两个组织未来的，并不是它们现在的业务结构、市场地位和盈利能力，而是两家公司的治理状况。
虽然你不能直接从报表中看到两家公司的治理状况，但你能从治理效应上体会出两家公司的显著差异：你很难知道美的的核心管理者，但你几乎天天都能够看到格力的代言人。
两家公司的竞争延续到了2020年。
格力电器继续专注于空调业务。
美的集团在原来的业务基础上于2017年斥巨资收购了德国的库卡公司，虽然这次收购本身是喜是忧至今难以评价，但企业的营业收入结构实现了华丽转身：美的集团的营业收入结构从2016年的大家电、小家电、电机和物流的四类业务赫然转变为暖通空调、消费电器、机器人及自动化系统（原库卡公司的业务）和其他等新的四类业务，前三类业务的“高、大、上”
格局俨然已经形成。
在这种背景下，格力电器的空调业务营业收入在2020年度被美的集团的空调业务营业收入超越。
进入2021年，在资本市场上的市值表现，美的集团也是远远好于格力电器：美的集团的市值远超格力电器。
营业收入被超越、股价和市值被超越，难道格力电器就四面楚歌了吗？
当然不能这样看。
截至2021年9月，格力电器在毛利率、营业利润的规模及营业利润产生的现金流量方面都还是很有竞争力的。
那么，在与美的集团竞争中越来越居于不利地位的格力电器如何能够实现突围呢？请读者持续关注格力电器与美的集团在公司治理与核心人物两个方面的变化及对企业重大决策的影响。
2.企业员工的利益机制
企业员工的利益机制主要涉及企业全体员工整体的薪酬水平与企业利润之间的动态关系、企业管理层员工薪酬与其他员工薪酬之间的对应关系以及企业的激励机制等。
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