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“还有没有其他的方法”
经常对部下提出这样的问题，非常有助于提高部下设定课题的能力。
此外，让部下经常收集关于业务现状的信息对提高课题设定的精度也非常重要。
④思考对策时要设定标准
在部下思考对策时，可以让他先思考多个方案，然后根据“标准”
进行筛选。
标准其实就是管理者的视角，这样可以让部下养成从性价比、可行性、合规性三个角度挑选最佳方案的习惯。
⑤让PDCA顺利地循环起来
管理者需要让部下养成在遇到困难的时候思考“课题存在于哪里”
“应该采取什么对策”
的习惯。
当出现问题的时候，就重复③和④的步骤。
以上5点就是培养副手的关键。
当然，一开始可能无法全部做到，但不要气馁，只要在日常的工作中时刻意识到上述5个重点并坚持给部下提供建议即可。
只要副手能够站在管理者的角度思考问题，就可以将工作放心地交给他去做。
从代替自己出席会议开始
对于辛苦培养出来的副手，首先应该给他安排什么样的工作呢？
我的建议是，从代替自己出席会议开始。
我到目前为止接触过许多参与型管理者，其中擅长授权的管理者，都将参加会议的任务交给部下去完成。
他们这样做也是有原因的：可以让团队成员产生出自己运营会议的自觉性。
当然，在面临重大决策的时候，部下还是会询问管理者“应该怎么做”
。
只有在这个时候，才需要管理者出面做出决定。
前文中介绍过的星野集团的星野社长可以说是更进一步。
每当员工请他做决策的时候，他都会这样反问：“你是怎么想的？”
也就是说，他希望员工自己思考自己决定。
虽然星野社长也表示“并不会真的按照员工的想法做决定”
，但这样能够培养员工的主体性，从而实现自主运营的理想状态。
Point
副手是不可或缺的存在。
请努力地培养自己的“分身”
吧。
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