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4．培养接班人
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■对于接班人的想法
培养接班人是总经理的一个最为重要的工作。
总经理应该从就职时就选好接班人，以便使事业得以延续。
组织会向社会提供价值，如果组织无法延续，那么也将无法提供价值。
因此这也意味着组织需要承担社会性责任。
但在日本型组织中却几乎没有系统地培育接班人的这一想法。
家族企业大多在最初就已经挑选好了接班人，因此才没有使之成为教育体系的想法。
接班人的教育方法基本上与培养经理相同。
终极经理就是高层领导。
这里的重点是培养怎样的人才作为接班人。
有人认为是培养出能够继承自己的理念、战略的人才，也有人认为要培养出超越自己的人才。
当然，如果我们不能从前者的想法中跳脱出来，那么组织就有可能会在某一时间缩小。
■接班计划
我们把培养接班人的计划称为接班计划。
在日本型组织中虽然没有明文规定，但大多数公司内部都有默认的高管接班人的选拔体系。
很多企业都会让目标人选担任特定的事业部长等职务，让其默默地进行职务训练。
尤其是日本大多数传统企业都认为，与其通过课堂讲座来对接班人进行系统培养，不如让其在工作现场获得成长。
或许这也是原因之一。
另一方面，欧美型组织培养接班人的手段往往是使其系统化地掌握MBA课程中所涵盖的知识与技能，在此基础上再对其在实务中获得了怎样的结果进行考量，最终逐步选定接班人。
这是大多数欧美型组织的做法。
当公司内部没有合适的候选接班人时，有时也会从公司外部录用。
这也是接班计划的一部分。
这样就可以不局限在公司内部，自由选择理想的接班人。
当希望下一代能对包括组织文化在内的一切进行巨大的改革时，这可能会是一种有效的手段。
如何培养接班人，或者选择从外部录用人才等对于总经理而言都是重要课题。
例如，日产从外部聘用了戈恩，戈恩的接班人问题也渐入话题。
同样的，另外一些有名的企业家也没有听说关于他们的接班人的名字，也说明接班人的培养并非易事。
例如，软银公开招募候选接班人，此事件成了带给社会巨大冲击的大新闻，这些事情大家是否还记忆犹新呢。
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