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由于日本型组织中的成员并没有带着明确的目的意识去进行沟通交流，因此他们也有可能会因为某些缘由而失去交流的机会。
但在发挥作用方面来说，由于没有规则存在，因此这种自发性更加有利于发挥。
与此相反，将“一起吃午餐”
作为明文规定的欧美型组织的企业十分清楚，如果不在午餐时间进行交流，那就会很难使成员们提出意见或想法。
因此企业才会将共进午餐变为明文规定。
但假设成员中有人不希望这样做，那么就考虑尝试运用新的沟通手段。
无论与哪种组织类型接近，身为经理都要具有有强烈的目的意识与自觉性，并在此基础上为成员们设计出能够进行沟通交流的场所。
如果成员们不能共进午餐，就要假设其影响程度，并思考能够起到这一作用的其他方法，这也是经理的重要工作之一。
组织文化的打造方法并不只有一起用餐一种形式。
例如，像松下公司一样早上8点半召开早会，集体做体操、唱社歌、背社训的企业都是在对组织文化进行强化。
很多人可能会觉得这样的例子都是偏属于日本型组织的做法，实际上在明文规定这一点上来看，它更接近于欧美型组织的设计思想。
实际上，海外的很多企业也都在这样做。
我们再来举一个例子。
亚马逊公司中有一条绝对要遵守的明文规定—“领导力原则”
。
即便是其创始人杰夫·贝佐斯如果违反了原则也会遭到周遭的批评。
这一原则不会因人而异，而是使所有人都要按照明文规定的原则进行行动。
人类是善变的动物，因此为了不让经营者因为当前的判断而走错方向，将组织文化变成明文规定确定下来十分重要。
而且一旦将规则以语言的形式变成明确指示，即便是社长也必须要遵守。
专业术语中将其称之为“外在化”
。
但是，在日本型组织中，既要注重保留一定程度模糊，又要在此基础上明确化，因此很难彻底执行，它往往会因人而异。
在公司的基本方针、信条等明文规定的制作方法上，欧美型组织与日本型组织也有着极大的不同。
欧美型组织在制作方法上力求将想法与科学性进行整合。
他们会利用科学见解、人类行动原理与认知特性，并在与专家进行讨论后决定制作方法。
无论从哪方面看，日本型组织的做法都不具有科学性，它更像是完全依靠创业者的热切希望、理念等制作而成的公司基本方针。
充满创业者的热切希望能够使人感受到能量，这一点虽然有着很大的意义，但如果它不能与科学性的行动结合并做出设计，那么就很容易出现“我认为这种做法正确”
的个人经验主义。
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