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要注意成果和成本存在反比关系
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【德鲁克语录】
10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的成本。
也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。
【活学活用】
德鲁克说，为了取得成果，必须根据机会而非问题配置资源。
尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被减少到最低限度。
与问题相比，“机会最大化”
却意味着资源的高效使用。
与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。
京瓷公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京瓷公司的总经理稻盛和夫大为震惊。
经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。
于是，京瓷公司确立了一套被称作“变形虫管理”
的方式。
变形虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京瓷不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”
小组为单位的独立核算体制。
京瓷共有员工1.3万人，分成1000个变形虫小组，每人都从属于自己的“变形虫”
小组。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京瓷独有的概念——单位时间的附加价值。
从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”
小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。
这样，公司按月公布各小组单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。
大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。
通过这种“变形虫”
管理模式，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。
不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。
企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
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