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用更高的工作标准来管理优秀的员工
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【德鲁克语录】
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。
【活学活用】
德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。
任何生产过程越能遵守科学，它就越能富有活力。
卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。
以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依次地通过各个环节，整个工序时间为55秒。
在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”
。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成）这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司除了对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。
如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。
除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细的限定和描述。
然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
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