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为了超越对手的一流产品，天津药业在改造传统工艺、提高质量降消耗上下工夫，在公司里，技术开发、市场开发是一线，生产是二线。
它建立了国家级技术开发中心，以开发中心为主，在生产经营全过程建立技术创新系统，每个车间都设有试验室，各班组都有工艺员、试验员，公司投入技术开发中心的科技费用每年都不少于3000万元。
同时，它将市场信息、产品销售、质量监控、储运发货到售后服务形成链条，只要国内用户急需，销售人员就一刻不耽误地送药上门。
为了聘到和留住能够开掘核心竞争力的人力，开津药业修订了聘用原则，不拘一格使用人才，并明确奖励创新，规定奖金的70％必须奖给主创人员，管理者等无关人士一分不取。
构建企业核心竞争力时企业高层领导起决定性作用。
一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。
这种做法无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。
一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。
企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力制定出切实可行的计划。
要清楚哪些做得最好，哪些做得最不好
【德鲁克语录】
哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？
【活学活用】
德鲁克说，企业要常问自己两个问题。
第一个问题是：哪些是我们在既往时期内做得出色而且未感到费力，但对手并没有做好的事情？第二个问题是：哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？这两个问题能够帮助企业管理者认清自己的优势和劣势，进而扬长避短。
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
人们把这一规律总结成为“木桶定律”
或“木桶理论”
。
根据这一核心内容，“木桶定律”
还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
对一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。
“最短的木板”
与“最劣质的部分”
都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当做累赘扔掉。
因此，经营企业的真正意义就是扬长避短。
聪明的管理者总是能够适宜地承认对手的长处。
2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观。
上面写着“为内蒙古喝彩”
，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
蒙牛把竞争对手伊利集团排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。
同时，蒙牛的这种宣传策略也使自己与知名乳业品牌并列同一阵营，沾了知名乳业品牌的光。
这种跟随市场老大的策略在国外已有先例。
20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主的地位。
佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。
伙伴们对这样的创业举动表示怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。
约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。
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