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因此，我们可以总结出第一点，即在什么情况下被说服是一种愉快的体验呢？答案就是在被说服后的结果是被说服者所希望看到的情况下。
再来看互联网界的另一个例子。
2003年，腾讯决定从一个做单一通信产品的软件公司拓展为一个拥有门户网站的互联网综合类公司。
在腾讯内部召开的相关会议上，董事会当时除马化腾之外其他人都反对这个进军门户网站的提议，理由是太多失败的前车之鉴，风险极高，而且腾讯本身也缺乏相关的人才储备和传统优势。
在几乎一边倒的情况下，马化腾对各位董事和总经理办公室成员说了下面的话，他说：“腾讯的核心价值是用户量，腾讯必须做一个用户黏度超强的平台，把这些用户尽可能黏住，产生相互关联，才能将公司的核心价值发挥到最大，因此腾讯必须做门户网站。”
在那一瞬间，所有董事和总经办成员的商业敏感性都被点亮了，意识到公司的核心价值才是公司做大做强的命脉。
于是，在少数董事的赞同下，所有人员逐渐也改变了当初的想法，最后全票同意腾讯做门户网站。
后来，腾讯门户网站的点击率证明了马化腾的战略是多么正确。
这个说服案例的关键在于，马化腾通过对事情的逻辑分析和理性判断并向被说服的人员分享，使被说服人员对此问题的认同度如同自己亲自提出来的一样坚定。
同时，马化腾说服的对象是一群人，这群人很容易产生心理学中的群体极化效应，即当群体中的个人所表现的态度有某种倾向时，这个群体最终所作出的决定往往比这个倾向还要极端。
因此，当马化腾已经获得少数董事的赞同后，最终的结果就是所有人对做门户网站的坚定。
于是我们又总结出来另一点，即什么时候被说服是一种愉快的体验呢？答案就是被说服人对说服者所提出来的观点完全认同甚至坚定到了像是自己提出的观点一样。
这一点类似于心理学中的同化效应，当对方被你潜移默化地影响后，他表现出来的就会像你一直表现出来的一样。
说服是一个双方博弈的过程。
在这个过程中，双方的目的只有一个，那就是实现双赢的利益平衡。
站在宏观的角度，几乎没有哪一方是绝对的赢家，亦没有哪一方是绝对的输家。
尤其是在商场在职场，风水轮流转，三十年河东三十年河西，如果你今天真的占了别人的便宜，你也是迟早要还的。
因此，不如将每一个说服过程看作是一次达成合作的机会——不管是对内的合作还是对外的合作，营造一个合作的氛围，你的说服工作将事半功倍。
可以这样说，无论是说服还是被说服，不管是双方最后达成了一致还是遗憾地与共识擦肩而过，只要双方能在这样的说服过程中感到愉快，那么这就是一次成功的说服，双方必将期待着下一次的合作。
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