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要想开发出富有意义的知识管理“编码”
体系，必须确保获得准确而及时的数据。
很多公司在20世纪90年代中期，试图建立以数据库、专家索引、内容仓库为一体的复杂知识管理系统，但多数鸣金收兵，其原因就在于系统中是不准确或已过时的信息。
在知识的更新里有两个循环：
知识使用循环是第一个循环，公司员工发起了这个循环，也就是说员工需要的知识内容是从知识库中获取来的，而运用到研究和项目中去的是自己总结提炼后的东西，再通过项目的交付产出，然后编辑经过审批，继而进入知识库里，这样知识就形成了不断更新的循环。
知识回顾循环则是第二个循环，知识管理小组发起了这个循环，对知识库中的知识进行回顾和盘点是知识管理小组定期要做的事，剔除重复以及不再有效的知识，同时反馈已有知识出现的欠缺，然后将知识二次加工后再放入知识库中。
常态化是知识的使用循环，不定期则是知识的反馈循环。
知识存储（IT平台）
以结构简约、功能齐全著称的麦肯锡网上知识管理平台（KNOW），有着强大的搜索功能，自动按照从高到低的匹配度来进行排序，还有专家页面的设计，这样就联系起了知识与专家，以及可以提供特定领域，如专业领域和行业领域的知识汇总。
把“人”
与“知识”
进行集成是KNOW的核心设计思想，以辐射拓扑搜索使多维相关信息空间得以辐射到，从而变为日常工作真正有效的基础。
公司拥有的数据库主要有两个：PD-是其中之一，它有以前撰写和“净化”
的、供公司咨询顾问共享的报告等，以“内容”
数据库来看待也不为过；另一个是“人物”
数据库，它含有不同行业、不同领域的麦肯锡专家名录。
这两个数据库的用户对数据进行分类检索时，都可根据办公室、行业、专家、时间或若干其他标准来进行。
知识共享应用
只有流动起来的知识才有价值，才有力量。
麦肯锡一般利用以下几种形式来让知识在各部门成员之间分享，实现最大利用率。
1.导师制度
在麦肯锡公司里，很多员工都承认，基于工作实践的“导师制”
方式是对自己工作帮助很大的知识管理工具。
在同行业中，麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是最高的，咨询公司通常比例为1∶10～1∶20，而麦肯锡已经在1∶6左右。
因此，给每位咨询人员配备一名合伙人担任“发展小组领导”
（DGL），他们是具备这个条件的，让其专业的导师把意见和建议提供出来，以助他们确定专业成长道路和职业发展方向。
麦肯锡认为支持架构中最重要的一个组成部分是DGL的角色，在麦肯锡把导师制做到了极致的就是这种类似传统国企内部“传帮带”
的授徒方式。
2.全球化培训
真正意义上的高度全球化是麦肯锡全球化的培养手段，不管处于何种级别的员工及咨询顾问，每年接受脱产培训平均至少有两周的时间。
这两周时间绝大多数都在海外进行培训。
此类培训不仅是知识、技能的培训，而且是与全球其他分公司同仁建立全球网络的机会。
3.完备的权限体系设计
麦肯锡的知识管理平台（KNOW）能确保知识在安全的条件下共享，是因为它有着完善的权限体系设计。
搜索、访问、下载是权限设置的要素，麦肯锡根据员工级别的不同，设置了相对应的权限要素。
同时KNOW平台对权限申请流程的设置是为了避免由于权限设置而导致的交流障碍。
哪个级别的员工想对权限要求之外的知识内容进行查看，可以向合伙人提交申请，通过合伙人批准后，再向知识服务团队技术小组提交，合伙人的要求是该小组做出是否为员工开辟权限的判断条件，他们根据判断把结果反馈给合伙人，申请的员工将收到合伙人反馈的最终结果。
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