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统一战线，让客户团队站到你这边
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在与客户团队达成合作协议时，首先要做的就是让客户团队的每一名成员接受你，确保随时随地他们都可以帮助到你，并可以从客户公司中取得最多的协助，这一点将直接关系到项目的成败。
案例
艾森·拉塞尔曾为一家经纪公司做重组项目，整个项目组是和客户公司的IT部门组成的团队合作。
在客户团队里，一位电脑程序员很特立独行，他的名字叫作莫蒂。
莫蒂身材矮小，戴着黑框眼镜，总是穿着比他的身材大一号的灰色西装。
莫蒂很排斥参与这次的团队合作，因为他还有很多更加“重要”
的工作没有完成。
为此，艾森·拉塞尔特地带着莫蒂一起做了几次访谈。
由此，莫蒂接触到了公司里很多有影响的人物，他所见到的经纪人、银行家等人物都是公司里第一线的资深人物。
通过与他们的交流，莫蒂了解到每个部门的不同之处和每个部门应该承担的职责，他学会了如何正确地运用自己所掌握的技能，更好地处理工作，恰恰这些细节是他平时在工作中忽略掉的。
后来，每当开会时莫蒂也变得积极起来，他变得自信和健谈了。
他认为，和麦肯锡在一起工作，让他大开眼界，并且感到身心愉悦。
《麦肯锡工具》的作者保罗·弗里嘉也遇到了相似的情况，他这样回忆：
在我担任经理后，我曾参与过重新评估欧洲某家大型金融公司的企业银行业务部的产品组合和市场准入方式的项目。
在讨论中，整个项目充满了大量的提议，所以项目的进程显得异常艰难。
此外，此项目客户的特殊性对项目的管理也产生了巨大的考验。
虽然如此，但我知道想要取得部门负责人的配合并不难，毕竟是他先找到我们寻求帮助的，可是，想要赢得负责人手下那些关键职员的信赖就不是一件轻松的事情了，如果他们对于整个项目有争议，他们完全可以有意地打乱整个项目的进程。
在这些人中，不乏公司的领导层人物和一些有影响的销售人员，所以，想要预先知道他们每一个人的想法并不容易，我们无法预料到他们中的一部分人会做出什么事情。
为了避免一些不必要的麻烦，我特地花费了大量的时间和精力去与他们沟通、会谈，确保了解他们每一个人的背景和想法，以及想法形成基本原因。
在进行项目的过程中，我会随时向他们交流项目进展的近况，尽最大的可能让每一个人和我的想法达成一致。
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