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意指工资最大值和最小值以避免薪酬上的明显差距和组织内部的摩擦。
特别优秀的员工可以打破这些规则，就像他们可以打破晋升规则一样。
然而，优秀者的比例不应超过公司总数的1%～2%。
固定薪金支付应该保证咨询人员的收入稳定。
管理层和员工可以达成一致——根据市场情况可以缩减工资。
这种情况在过去的十年里发生过两次，当时互联网和金融危机迫使咨询公司大规模缩减成本。
（2）该项通常用于“项目经理”
及其以上级别咨询人员。
年轻的新入职者如“业务分析员”
或“咨询师”
正处于学习阶段或关注咨询项目。
他们不参与可变薪金支付。
对于杰出的成就、来自客户的认可或过重的工作负担，公司可能决定给予年度奖金。
“项目经理”
“管理咨询师”
和“合伙人”
将会享有分割的薪金，根据级别的高低，其中的可变部分比例和固定部分比例有所不同。
在同意公司的新计划之后，咨询人员将完成其年度任务。
公司的合伙人股份将独立于可变薪金。
（3～5）这些项目取决于国家的法律情境。
欧洲的咨询公司至少与其雇员分担50%的社会保障费用。
由公司来决定是增加这个比例还是实施自己的养老金方案。
（6）欧洲公司常提供给咨询人员汽车项目。
由于咨询人员常驾驶自己的车到客户所在地，因此提供一个公司汽车项目是有益的，其中咨询人员也支付一部分费用。
（7）“业务分析员”
和“咨询师”
将获得年度奖金，作为其额外付出的奖励。
这取决于其上级主管和项目经理的决策。
这些奖金被视为非强制的，因而是不具有法律约束力的薪金元素。
（8）通常通过合同协商，特定协议可以被加进合同中。
例如，在培训中的特殊参与或者同意赞助攻读硕士或博士学位。
下面是2011年国际顶尖管理咨询公司的方案，但是薪金情况随着公司和国家的不同而不同。
表9-1欧洲管理咨询公司薪金结构
表9-2一个美国住宅管理咨询公司的薪金结构
表9-3一个东欧管理咨询公司的薪金结构
有国际业务的西方管理咨询公司的薪金结构范围如表9-4所示。
真实的数量取决于公司的规模和职能性关注点。
在2008年到2009年的金融危机时期，公司减少薪酬降低了整体成本。
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