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指标的设定和评价是咨询人员和他的主管间的个人安排从而达成一致。
重要的是，指标必须有所提升但仍然是可以达成的。
难以达到的目标起不到激励作用并起副作用，因为咨询人员在印象中会觉得他永远也难以完成指标。
有所提升且又能被实现的指标能够激发竞争情绪和成功的信心，并获得同事和经理的满意与认同。
·指标应该对咨询师有意义
指标应该在咨询人员的影响范围之内。
如果商业分析员的目标与全面业务成果联系在一起，咨询人员的个人努力就相当没意义。
相反地，项目经理的高品质领导能很容易提高客户满意度，并且增加成交订单。
·指标必须容易测量
指标必须尽可能地精确以达到导向和测量的目的。
销售指标是欧元、美元或人民币皆可，但是必须清晰并容易接受与被评估。
年可计费率是指能够记录的为客户参加研讨会或访问新客户所花费的精确天数。
高级别的指标设置要与咨询人员的财务目标密切相关。
商业分析员和咨询人员的工资中一般不增加与公司成功相关的可变工资，这些级别的主要焦点是学习和项目重点。
高一级别的指标如“项目经理”
“管理咨询师”
或“合伙人”
需要一个独立的能反映年度指标薪酬体系，年薪由完成指标的程度确定。
表9-6一般薪酬模型
指标体系将决定不同级别的薪酬。
商业分析员：一般没有可变薪酬。
他们的主要任务是学习并融入组织，主要工作类似于后勤工作、分析表格或访谈。
通常会为他们的出色表现发放奖金。
咨询师：咨询师是项目案例研究的主力。
他们的工作重点是增加项目成果的品质，专心完成单独任务并与客户和团队进行沟通。
一般认为设置指标会分散他们完成这些基本任务的精力。
与商业分析员一样，通常会为他们的出色表现发放奖金。
项目经理：项目经理是咨询机构的高级职员，一般负责商业事务、市场营销或内部流程。
他们被高度整合在客户的业务中，因此一般能接近客户的进一步计划并识别未来咨询的机会。
他们能接受额外的销售指标，组织有助于支持组织总目标的营销或产品开发。
管理咨询师：管理咨询师一般都已经决定其在咨询行业中开展职业生涯。
他们对于公司的成功起着重要的作用，并且直接关系到目标是否能够完成。
可变薪酬一般会增加到40%，并且配备可变指标：完成与“目标客户”
的合同（一家声誉好的公司会改进其参考表）、在媒体上发布新闻、主持重要的市场调查或在重要会议中担任主持人。
表9-7一个管理咨询公司的目标设定结构
表9-7是一个指标设置结构的示例。
合伙人收入的30%直接与公司业绩相关，可以被定义为“利润指标”
、订单“销售指标”
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