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这个大纲是一个透明的计划，可能在将来与客户的会面中会做一些修改。
在第1阶段，调整后的项目组织会在签订合同后确定下来，因为在此期间，所有项目成员会确认他们能参加项目，并开始采取项目团队建设的措施。
客户可以从多方面参与合作，这通常会受到咨询公司的欢迎。
客户的工作范围涉及从收集和提供所有相关的公司信息（如财务、销售、组织、产品和流程细节等）到参与所有的程序以为决策流程创建提案。
客户方通常会指派一个项目经理来负责组织数据准备和项目流程中的会议。
要特别注意项目的沟通、事件和结果——即使是正在进行的项目。
沟通在项目中的重要程度取决于项目的性质。
显然，在一个“并购”
项目的初期阶段，项目人员通常会对员工（自然也会对公众）保密信息，以免信息可能会引起股价变动等市场反应。
另一方面，为了告知、说服以及鼓励员工参与提高生产率，董事会的沟通努力是所有变革项目的成功基石。
由于每个组织都有自己特定的文化，因此，提案中应该包括理解客户文化的方法论。
从事快销产品的组织文化必定与开发和生产重型机器的文化反应不同，高技术公司必定不同于公共机构，研究人员也会与销售和营销人员有所区别。
如果组织整体上在排斥一个被建议的变革，那么潜规则可能在这个组织中盛行，需要引起特别关注。
这些规则能够决定咨询项目的成败。
在较大型的项目中，标准的做法是“指导委员会”
定期开会来获悉、讨论和评估项目到目前为止的成果。
会上大家也会就继续这个项目及相关的投入达成一致意见。
指导委员会是小型的决策者团队——常常是指董事会成员或者受影响组织的管理者，包括“负责的主管”
，即咨询公司负责的合伙人。
在不同项目的末期，指导委员会会讨论和确认阶段成果，为进入下一阶段开辟了道路。
图7-5混合任务团队型项目组织
5.客户的预算和收益
最敏感的问题之一当然是项目的预算。
预算有助于我们理解客户的期望以及他们为了一个令人信服且经济的解决方案而调整预算的灵活度。
如果一个项目被证明能带来高回报，如销售收入增长、生产率提高或成本降低，那么显然该项目为客户带来了收益。
因此，提供最便宜的解决方案不是客户的最大利益！
（当然——也不是咨询公司的最大利益）
尽管根据公司的盈亏计划粗略计算项目成本是必要的，我们可能还是会根据以下几点对咨询服务做出调整：
·公司需要获取一个重要的客户。
·由于竞争性的环境，公司愿意接受亏损。
·根据合伙人的判断，公司能够减少或转移意外开支。
·根据差旅情况，公司可以削减费用。
接下来的价格谈判可能会导致：
·客户方可以指派自己的员工参与项目（减少咨询日数）。
·客户方可能缩小项目范围。
·客户方可能自己执行咨询项目计划，仅利用咨询人员检查各阶段的结果。
·客户的收益。
项目能为客户带来的收益在提案中受到特别关注。
如前所述，能够用时间和金钱测量和清晰定义的项目结果都能用绝对数值如美元、欧元、人民币或天数来描述。
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