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公司可能会调整他们的年度可变薪酬部分或奖金。
（3）为了实现公司总目标，合伙人Horn和Hammel会得到由CEO监管的销售团队的支持。
示例里给出的是年初到“8月”
的累计数据，合伙人Horn和Hammel可能在该年度剩下的四个月里（9月到12月）仍能接到客户订单。
在管理咨询行业的经历告诉我们，4个月的时间对于大订单来说太短了，大订单通常需要更长的提前期。
7.实际营业额和预算营业额
公司的营业额是由客户支付的发票总额。
这些发票包括由双方合同规定的已使用的咨询天数。
预算会体现出年度收入目标，理想的话该时期所有的发票加总得到该目标。
必须根据部门和公司的年可计费率，每周更新计划收入和实际收入。
这会直接影响现金流、公司的流动资产和所有计划投资。
应当注意不同国家假期安排的不同。
亚洲国家在农历年初收入流较低，欧洲国家在七八月主要的假期也会面对较低的收入。
图4-6是一家欧洲咨询公司和亚洲咨询公司的典型收入曲线。
图4-6亚洲和欧洲收入流分布
根据公司的组织设置，可以成为盈亏中心或成本中心。
如果是盈亏中心，部门负责人对目标利润的任何偏离负责。
通常来说，由部门负责人单独做出关于调整业务结果的决策，通过增加资源（如果需要的话最好从其他部门获取资源）、进行招聘或者在亏损的情况下停止花费。
如果是成本中心，当公司按预期接到订单、获得收入的时候，部门管理层会继续执行计划。
在实际结果达不到计划的情况下，管理层（首席执行官和管理董事会）会调整部门的预算决策。
8.实际支出和计划
如果订单输入和收入流都与计划一致，每周有计划地对支出进行控制是必需的。
为了保证公司的战略导向，应该执行所有的计划投资。
人员必须经过选拔和雇佣，咨询人员必须经过培训，要更新或完善IT基础结构必须进行营销活动，保持更新网上的信息，开设新的办事处或部门。
这些支出都要计划好，因为这些支出对于公司在扩张时期的合理发展是必需的。
在经济混乱的情况下，硬币的另一面开始运行。
必须重新考虑计划投资，最终缩减计划投资。
招聘计划会被推迟，IT投资也被延迟。
如果营销预算需要大缩减是适当的，那么这必定是与特定的经济环境相适应。
市场中稳定的曝光度、关于现实危机的创新性观念的认知或者对客户充满信心的信息都会突出公司在困难时期的竞争优势。
表4-8展示了一份支出控制报告。
在大型公司，出于管理目的，报告表也要反映以下维度：
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