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对于整个公司来说也是相似的道理。
如果一个60人的公司有25个项目，为了简便起见，每个项目要求200个工作日，这意味着合同规定共有200×25=5000个咨询日。
假设咨询人员已经在不同的项目上工作了2400个工作日（客户为这些工作支付了报酬），那么有2600个工作日还没有使用。
2600天÷60位咨询人员=43天，一个月有20个工作日——大约只有2个月。
这意味着2个月之后情况很危险，如果没有新签订的合同的话，公司在这段时间内就没有新的收入。
相反的情况可能是：合同规定了8000个咨询日，咨询人员只使用了1800天，还有6200天未被使用。
6200个待用工作日意味着，如果有60位咨询人员，每位咨询人员有103个待用工作日，大约有5个月。
设想一个潜在的新客户不得不等待5个月才能开始新的项目——这必将对咨询公司产生不利影响，客户会转而投向其竞争对手。
在管理咨询业，3个月的待用工作日被证明是可以接受的安全期。
但是在IT或者工程咨询公司情况可能有所不同，由于合同签订之前双方要花掉更多的时间进行谈判，正常的待用工作日甚至可能超过6个月。
图4-4待用工作日曲线
3.订单输入（管道）
在咨询业获得订单常常需要几个月甚至几年的时间。
问题的分析、关于时间和成本的谈判、客户对于选择其他咨询公司的考量、创新性解决方案的讨论或者由客户决策过程引起的延时，使得合同在规模、复杂性和——在任何给定时间——获得合同的可能性有所不同。
因此，所有的预期项目合同都在“管道”
里，在不远的将来，它们会像管道里的水、油或气一样到来，这就是咨询公司未来业务的订单输入流。
管道包括合同任务的预期数量乘以合同实现的概率。
价值150000欧元的一个预期项目和50%的实现可能性提供的管道价值是75000欧元，价值2000000欧元的项目和75%的实现可能性代表的价值为1500000欧元。
显然，对可能性的评估必须非常精确并切合实际，这样才能预测出可靠的业务预期。
如果对以上第二个例子的判断过于乐观，未来的业务价值很可能会出现500000欧元或者更大的差距。
咨询公司的一个主要管理任务就是对预期项目合同的可能性做出清晰和理智的判断。
任何过于乐观的判断都会引起成本的增加，比如，雇佣新的咨询人员或扩大行政基础机构而产生的成本。
太悲观的评估会使管理层通过削减成本等采取预防措施。
表4-6介绍了务实评估的一般规则，并且是一个加权订单评估的例子。
表4-6加权订单输入表
72000欧元这一加权值是订单输入预测的一半，因此需要仔细审视它的成功概率。
任何过于乐观的判断都会影响业务前景，并导致不当反应。
图4-5售前活动的概率
4.客户拜访的次数
管理咨询公司需要在市场上形成一个庞大的网络，以赢得声誉和认同。
一个主要措施是公司的每周访问，尤其是第一次访问。
这取决于公司的规模和所提供的服务，但是按惯例来看，每位合伙人和管理咨询师应该平均每星期都去拜访新的公司才能取得成功。
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