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成为咨询公司的合伙人是成功的咨询生涯中的一个成就，也是每位商业分析师进入咨询公司的终极梦想。
一方面，合伙关系代表了同事相信他，能够通过他在市场中积极和令人信服的作用，增强公司未来的业务和声誉。
另一方面，在未来，合伙人被认为是所有咨询人员的榜样模型，因此他也造就了公司的文化和价值观。
合伙人职责和法律责任取决于公司的法律形式。
各个国家有不同的法律规定，主要有三种形式：一种是合伙制，通常有一个独资经营者，同时也常为创始人——他可以增加合作者（叫作合伙人）；另一种是有限公司，有着相应的法律机构，例如，咨询董事会或管理委员会；还有一种是作为大公司内部的一个咨询部门。
合伙人在权利、法律义务和业务灵活性方面随着组织类型的不同而不同。
合伙助理——也叫作助理合伙人或普通合伙人会订立一个合伙人合同来约定义务和决策权力。
一般来说，所有者和其他的合伙人共担无限责任，这需要相互信任和长期的管理协调。
有限责任公司会遵循公司在注册、管理和咨询委员会及日常报告义务等公司法律规定。
大公司和国际公司会采用有限责任形式，这种形式使公司更自由地增添新的合伙人以及管理基金。
这可能包括合伙人以股份的形式向公司投资，因此合伙人也共担公司增值或贬值的经济风险。
与“合伙制”
相比，有人称这种合伙人为“真正的合伙关系”
，因为正式员工并没有参与公司金融。
除了创造智力资产，合伙人还要负责公司的财务和声誉。
他们的责任包括在负责的市场范围内设定年度销售目标、预算管理、作为部门或办事处负责人履行组织职能以及领导所有的市场活动。
公司根据年度目标及他们对公司绩效的贡献来考核他们。
当合伙人退休或离开公司的时候（由他们自己选择或者公司要求），公司以市价将股票返还给他们。
图3-11管理咨询中的一般职业生涯阶段
随着亚洲管理咨询市场在2010年和2011年以每年10%～20%的速度增长，许多本土咨询公司纷纷成立，原有的咨询公司也迅猛发展。
缺乏经验丰富的咨询人员尤其是有5～10年从业经验的“项目经理”
和“管理咨询师”
的问题，引起了广泛的关注，也从两个方面影响了商业模式。
第一，等级的持续时间变短，年轻的咨询人员常常在2～3年就晋升到项目经理的职位，因此他们不够成熟。
这危害了项目的效果，迟早也会影响到行业的声誉。
第二，商业模式展现了不同的组织模式。
尤其是在中国，项目通常由合伙人来管理，他们和客户——通常是所有者或首席执行官——私交甚厚。
管理咨询合伙人从私人角度出发，感到对客户整体的业务负有责任，而这一点超出了正常合同安排的范围。
项目是由年轻的“商业分析员”
来支持的，他们收入低，职业基础也不稳固。
项目收费是由市场驱动的，不足以使公司进行必要的知识建构、培训或公平的薪酬分配。
这使得咨询师晋升减少，离职率很高。
管理咨询公司没有选择矩阵式组织，而是形成了由一个或多个合伙人领导的独立的咨询单位，这意味着年轻咨询人员的职业生涯完全取决于他们的“合伙人金字塔”
，而较少依赖于整个公司的组织凝聚力。
但是我们丝毫不会怀疑，正是由于这些年轻“学徒”
常年的刻苦工作，本土咨询公司的扩张才迅速而有效，但是职业生涯建设、足够的培训、知识分享与交流常常是匮乏的。
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