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部门，或者用新方法进入了咨询市场。
新的黄金时代过后，尽管面临许多困难和变化，这些也引起了所谓“新工业”
的冲击和金融危机，管理咨询市场分化为传统的咨询公司和一些新进入者。
图2-1管理咨询市场的主要分类
经典：传统的管理咨询公司为所有主要细分市场和相关服务提供咨询建议。
遍布所有相关经济体的办公网络、咨询中的知识创新概念和财富500强企业项目的反复成功，有助于提高他们的声誉和吸引力。
复杂的招聘程序和质量控制可以保证为他们的顾客管理提供支持的最优决策。
IT公司和系统集成商：许多前身为硬件和软件的生产商都已进入了全面服务提供商，在IT领域内向客户提供全方位的建议。
从IT战略到系统实现和完整业务解决方案培训，这些公司已经扩大了他们的流程设计、组织升级和管理项目、变革项目的能力。
公司内部咨询部门：大型国际公司与他们对优化内部业务流程的持续需求促使他们建立了自己的咨询部门。
与外部顾问相比，其优势在于熟知公司文化、全面了解内部业务细节以及成本优势。
新秀：许多公司的商业模式已经走向“全面解决方案模型”
，这种模型可以向客户提供各种配套业务元素。
专用机械、硬件或基础设施伴随着等效的软件程序、安装培训、实施项目和流程设计。
大公司在如电信、汽车或基础设施的市场中，特定的咨询专有技术已经成为融入为客户提供的完整解决方案的唯一来源。
建议书扩展到包含公司与流程再造、变革管理和培训相关的技术产品。
咨询一般是针对公司的细分市场和发展成为高利润业务。
“四大”
：所有大型审计公司都成为管理咨询服务的供应商。
由于在评估期间与客户进行了深度接触，并对过去的会计年度进行认证，这些公司逐步开始提供管理支持服务，从而进一步发展成为管理咨询公司。
作为一种规则，商业部门、财务和管理咨询在公司内部是彼此独立的（例如德勤）。
一些公司完全从审计中独立出来（如毕马威和毕博）；普华永道甚至将其咨询业务在2001年卖给IBM，并在公司内部再次开始了该业务。
埃森哲咨询公司从其前身安德森咨询公司成功地转型为最大的国际咨询公司，为顾客提供包括从战略咨询到IT应用和变革项目的一切服务的变换模型。
小型和中型公司：一些小型咨询公司通过寻找市场缝隙而起家，一般仅限于特定服务。
建议书通常是由提供补充任务的小公司以松散的形式形成的网络来提供并传递的。
在该市场中，参与者还包括许多仅由一两个成员组成的咨询公司，这与那些个人欣赏的咨询能力和教练能力的客户息息相关。
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