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1.始终以师生的成长和发展为宗旨
没有任何组织像高校这样更依赖于人的发展。
学生和教师是高校中最为重要的群体，他们的发展是高校整体发展的重要条件。
艾伦大学始终以学生与教师的发展为内部管理的首要宗旨。
学校一切活动以学生的发展为最终追求。
比如学校为了招收更多来自更富裕家庭的学生，并全方位地提高其校园生活与学习质量，在硬件与软件两方面都采取了很多措施。
前者如大量精心设计的校园建设，包括建设住宿、教室、健身房、娱乐中心和美化校园等。
后者如针对社会需求与学生特性，不断改造课程体系，并形成了富有特色的“艾伦经验”
课外课程体系；大力发展体育教育；加强心理咨询、职业规划与就业指导；在新生阶段组织对新生生活与学习进行引导与帮助；聘用优秀教师。
艾伦大学也同样关注教师的成长。
学校对录用的优秀教师进行细致与持续的指导与帮助，使其尽快适应学校文化氛围并提高教学技能，学校还为年轻人提供各种机会与资助以提高其学术水平。
对学生和教师需要与成长的高度关注使学校发展获得最根本的动力和更广泛的社会基础。
正是因为对于师生成长与发展的充分重视，艾伦大学在发展过程中的生源和师资市场才能不断扩充，生源数量不断增加，质量不断提高，也能吸引和留住更多更优秀的教师。
这使得艾伦大学获得最为关键的办学资源。
高校总是在处于不断的变化之中。
只有具有强烈的方向意识，善于制定和实施有效的战略规划，才能使学校的适应行为产生长远的累积效果与影响。
战略规划的形成过程就是学校明确定位、形成优势与特色、确立自己地位的过程。
艾伦大学的管理者们不断地明晰学校的定位，每一次阶段性发展战略规划的制定都是一次明确定位与发展方向的过程。
在学校定位中，艾伦大学从来都不盲目追随一流大学的发展模式，而是明确地对自身的各种条件，包括生源与地域性特点等，进行细致深入的分析，从而明确自身价值与发展方向所在，形成自身特色定位。
艾伦大学不断地追问与明确自己的类型和人才培养模式定位。
艾伦大学所建构的参与式学习、行动导向和经验风格而非被动接受的教育教学模式正是其进行人才培养模式定位的结果。
它向ANAC、PBK等组织的靠拢也是其身份定位的表现。
同时，学校还通过制定战略规划来创设优先领域和发展目标。
战略规划成为艾伦大学的行动命令和财政投资目标。
即使在成绩面前，学校也非常冷静地分析和评估成功所带来新的压力与矛盾，反思成就，明确方向。
比如电子化与亲密人际交往的矛盾；规模增长与社区感的冲突；学生多样化与价值共享的冲突等；投入教学与学生发展与付出更多时间进行科学研究的冲突等。
这种前瞻性的战略意识保证了艾伦大学的发展能够始终坚守自己所选择的价值，使其道路也呈现出明确的和较为一贯的方向性，有益于增强学校成员对学校发展的信心。
3.高度重视校内外的有效沟通
高校是一种特殊的组织，具有组织目标模糊、科层制与学术自治相结合、各种关系高度复杂、活力来自基层等重要特征。
高校要充分地实现个体与组织的目标，就必然需要有效的沟通，以保证组织的合理分工协作，提高组织的适应功能，促进组织的意义生成与共享。
作为一种组织，高校虽然也强调效率与任务，但它更具有文化性，更重视各种活动主体的意义生成、共享与理解。
高校的管理更重要的不是管理者做出了什么决定，而是人们就现实达成了怎样的共识。
当人们同意环境的某些方面更为重要，并且有些活动比其他更为有意义时，人们创造了组织。
这些认识结合起来成为校园文化，它对人们如何看待，如何解释，如何行动发挥着重要的影响。
因此，高校管理者做出任何有意义的重要决策，都必须首先经过一个意义达成的过程，这也许是高校行政管理的要义所在。
有效沟通的意义还在于其示范与凝聚作用，这也是校园文化形成的重要途径之一。
沟通促成的广泛理解是高校组织目标实现的重要条件。
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