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否则，大学校长的工作无法进行下去。
比如，筹集资金是大学校长各项任务中的重中之重，如果没有董事会的支持和良好的校园秩序，这个毫无止境的筹集资金的任务是不可能成功完成的。
当然，董事会的每一个成员都需要了解大学的科研项目、教授终身制和学术自由的基本标准，并参与制定投资政策。
当然，董事会充当大学咨询者和政策制定者的角色，而不能直接参与大学的微观管理。
如果董事成员过分地参与大学的日常事务，那么就会削弱大学校长的权力。
由上可以看出，董事会领导下的校长负责制可以限制大学校长权力的扩张，有效遏制校长擅自运用权力做出不利于大学发展的决策。
一方面，由于董事会成员的构成较为多样化，代表着各利益群体的利益，因此对各项决策有一个博弈的过程，决策制定时会权衡各方面的利弊；另一方面，由于董事会有权聘任校长和解聘校长，校长向董事会负责，校长除了董事会授予他的权力之外没有任何权力。
这种关系本身就说明校长的权力是一种受限制的权力。
霍尔（Houle）指出，“董事会对大学有最根本的责任，而校长在董事会的意志（愿望）中实施对大学的管理”
。
●董事会对校长的支持
董事会权力与校长权力虽有很大的不同，但其根本利益是一致的，因此它们之间虽有制约关系，但在更多的情况下则表现为一种合作关系。
大学校长为董事会工作并直接向董事会负责，大学校长的最基本责任就是建立与董事成员的最强有力的关系。
马丁·迈克尔森（MartinMi）认为：“校长和董事会之间的鲜明而生动的合作关系是大学高级治理的核心。”
他指出：“‘伟大的校长和董事会的关系’需要双方都具有‘专门的知识、洞察力、判断力、义务与责任’。”
并指出了大学校长和董事会之间合作关系的成功取决于“相互让与特权（primacy）”
。
董事成员对校长决策的支持对于校长的成功以及任职期限来说都是很重要的。
考夫曼（Kauffman）指出：“对于任何大学的利益相关者来说，驱逐一个对大学的董事会完满信心的校长是非常困难的。
同时，当董事会已经对校长失去信任时，各利益相关者维持对校长的支持也是非常困难的。”
当校长在筹集资金、达到入学率目标、平衡预算、制止危机、提高大学的质量和声誉等方面取得成功时，或者获得了主要的利益相关者的支持时，董事会就更愿意支持校长。
董事会成员不喜欢矛盾，在与校长就某些问题出现不一致时，他们对校长的支持就会减弱。
当然，董事会与校长之间的矛盾是不可避免的，这时他们需要寻找根源、查出原因，并意识到相反意见的重要性。
例如，当大学出现了科研项目减少、规模缩小、预算重新分配等问题时，董事会成员可能会有一些消极反应，但只要董事会提前了解了这些问题及其存在的原因，董事会成员就愿意甘做校长的后盾。
总之，董事会与校长对大学负有不同的责任，董事会的责任是做出决策（deaking），校长的责任是执行决策。
正如哈佛大学一位前任董事所说的，“在我看来，一个像哈佛大学法人董事会那样的外行董事的工作内容可以浓缩为：尽你所能保证组织健全、人员得到优化配置以及组织良性运行，但不要试图插手它的日常运转”
。
尽管在实践中很难划出两者之间的准确界限，但这种区分对于保持他们之间的权力制衡是十分必要的，并且其也是判断董事会或校长行为是否恰当的重要标准。
●特许状制度
契约管理最早可以追溯到大学早期的特许状制度。
[11]特许状是由统治者颁发的办学执照，大学是最早的特许法人之一。
借鉴中世纪的行会组织，巴黎大学的教师经过艰苦斗争逐渐获得了当时行会所能有的特许权，也审时度势地创造了他们所需要的自治机构。
按照传统，大学特许状一般由教皇或国王颁发，赋予大学开设课程、招收学生、聘请教师、制定学术标准的权利。
英国牛津、剑桥、格拉斯哥等古老大学都首先经由教皇颁发特许状而成立，其后很多英国大学据皇家特许状而建立。
发源于殖民地时期学院的美国大学，其最初的合法性也是源自特许状，如1636年成立的哈佛学院于1650年获得马萨诸塞议会为其颁发的特许状，威廉玛丽学院于1693年得到英国皇家特许状而成立。
特许状是大学实现自治的保障。
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