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对组织结构进行一番重新审视，合理分配职责和权力，对学校环境进行变更，引导学校组织进行变革。
回顾欧洲和美国的学校改进项目，无论是在国家层面，还是在学校层面，着重对学校组织进行变革，实现组织结构的优化。
采取的主要措施包括：给与学校更多的组织、经济和课程自主权，确立国家和自治区（省）在教育职责上的分权新模式；改进教育体系的新结构，赋予学校在组织、资金和课程方面的自主权，加强学校的校本管理；对学校教育质量进行检查，运用质量管理模式进行自我评价，发布学校绩效成绩排行榜，建立层层教育问责制，强调政府的职责。
2.学校领导
领导和管理存在着很大的差异，领导倾向于更为狭窄的领域，具体是指怎样引导下属实现目标的达成。
学校领导的改进是建立在学校组织的改进基础之上的，从而实现组织与领导之间的协调。
综观欧洲和美国的学校改进项目，开始倡导转换型的领导（transfleadership），改变以往学校的领导方式。
转换型领导强调自下而上的参与式改革，是一种分享式的领导范式，通过提升组织的期望值来憧憬和创造未来。
这种领导范式倡导教师以及学校成员的广泛参与，实现民主型的领导，同时也是一种放权的形式。
开始关注于校长层面的发展，校长负责学校全权事务的处理，必须改进校长的领导方式，培养一批优秀的校长。
确立和推行学校领导的问责制度以及校本表现指标的评估，实施学校的新管理模式，学校校长和教育管理小组实行联合，创办家长学校，创立学校的整体发展战略。
3.学校文化
学校文化属于组织文化中的一部分，包括学习氛围和学校环境，既有学校内部的环境，又有外部的环境。
学校文化的改进对于学校的发展极为有利，良好学校文化的建立有助于实现学校环境的改善，引领积极的文化氛围。
回顾欧洲和美国的学校改进项目，采取的主要措施包括：建立健康的校园，实现学校和课堂的改进；学校和社区进行共建，突出家长和社区的参与，创造最适合学习的环境，提高家长和社区的参与；开发利用校内资源，对学校施加双重的影响，发展积极向上的文化；与商业集团、企事业部门、社会团体、邻近社区建立合作关系，以改善学校的校风，构建学校文化改进过程的评估体系。
四、学校改进研究给我们的启示
（一）学校改进是一个系统性的工程，需要各方面的支持
从发达国家的学校改进案例可以看出，学校改进是一项持续性的改进过程，是一个系统性的工程，需要各方面的共同努力。
没有全面和系统的规划，以及国家、社会和学校层面的共同努力，学校改进很难取得很好的效果。
例如美国的“全面成功计划”
（SuccessforAll，Slavin，1996），这一项目是由校外教育科研人员设计的，现在通过提供课程、培训和反馈等方式在多所学校得以实施。
[4]这个计划涉及各方面，构成了一个综合性学校改进体系。
这也是目前学校改进发展的必然趋势，学校教育的成败关系到国家和社会，如果不能很好地培养出人才，那么学校教育将遭受到危机。
所以，社会各个层面都比较关注学校改进，它不是一个单方面的事务，而是一个系统性的工程，需要国家和社会各方面的积极支持，否则学校改进不可能取得很好的效果。
（二）学校之间存在着差异，学校改进需要体现出自身的特色
学校改进项目落实到单个学校的层面时，需要考虑的因素开始增多，并不再单纯依靠其他学校改进的成功经验的支持。
每一所学校都有自己的历史和背景，属于不同的发展类型，学校有自身的学校文化，学校在实施改进项目时必须将这些因素考虑进去。
学校首先应承认存在的差异，认清自身所处的境况和存在的特点，对其长处可以充分地发挥，将其作为自身的办学特色。
比如，为了鼓励薄弱学校办出特色，英国政府规定，每一个教育行政区内至少有一所特色学校，以此带动行政区内其他学校的发展，在具体的实践中已经形成了技术类、语言类、运动类、艺术类等多种类型的特色学校。
因此，学校在进行改进实践时，承认学校间存在着差异，在改进的过程中体现出自身的特色。
（三）学校改进需要关注教师和学生在其中的作用
教师和学生是学校教育中的主体，也是学校改进实施的利益相关者，可以享受学校改进所带来的益处，也有可能受到不利的影响。
因此，在学校改进的实施过程中，应充分考虑教师和学生因素在其中所起的作用。
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