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比如很多大企业都存在企业病，简单来说就是机构臃肿，办事效率低下，派别林立，存在各种利益小团体。
大企业出现这类问题，常常会被认为是管理松弛、组织机构臃肿引起的，但病根还是在于内部缺乏团队文化，大家缺乏团队向心力，以致常常为了私利而做出违反规定、违背团队利益的事情。
即便是一些小公司，也同样会遇到这样的问题，因为团队成员经常只顾着满足自己的利益诉求，对团队的发展利益反而表现得很冷漠，这样无疑会破坏团队的内部团结，会降低团队工作的效率，还会影响团队目标的实现。
稻盛和夫认为：一个人如果想要融入团队之中，就应该保持善心，摒弃内在的私心，尤其是团队的领导者更应该保持团队意识，时刻以团队利益为先，以全体员工的利益为先，为全体员工的幸福而奋斗。
稻盛和夫是这样去想的，也是这样去做的。
作为打造了两家世界500强企业的超级企业家，稻盛和夫肯定也会遭遇大企业病的问题，也会面临如何统一众多员工利益和目标的问题。
但他解决这种困局，最直接、最轻松的做法就是身先士卒，带头做好榜样，全心全意投入为实现全体员工的幸福生活而努力奋斗的伟大事业当中去。
比如，在他力排众议成立KDDI（第二电电株式会社）之后，他一直努力工作，几乎每天都认真加班，比员工们都要勤奋。
由于工作太努力，不幸患上了三叉神经痛，每天都忍着剧痛工作。
即便如此，他明确对外公布，自己并不持有KDDI的任何股票。
有的人认为他很傻，既然没有这家公司的股票，也就没有必要承担那么大的责任，更没有必要为这家公司殚精竭虑，如果实在不想做的话，完全可以直接走人。
但稻盛和夫拒绝如此不负责任的做法，他认为自己既然担任了这家公司的领导者和管理者，就有义务和使命做好自己的工作，就有责任带领这家公司走向成功。
正是因为这种不为私利、全心付出的奉献精神，稻盛和夫手底下很快凝聚了一大批具有团队意识的精英和骨干，大家一同努力，带领KDDI成功走向世界。
同样，稻盛和夫在78岁时，受邀出山掌舵风雨飘摇的日航，也是殚精竭虑，付出了很大的心血，但饶是如此，他仍坚持不收取日航公司开出的任何一笔工资和奖金。
许多人感到疑惑不解，按照稻盛和夫的能力、地位和贡献，他完全有资格获取一份高薪，而且大家绝对不会提出任何异议，可稻盛和夫非常自觉地说道：“我每周只有两三天在日航工作。”
这成了他坚决不收取报酬的理由。
他的这种做法，类似于克莱斯勒的前总裁艾柯卡。
艾柯卡当年被赶出福特公司时，接受了濒临破产的克莱斯勒的邀请，然后为了更好地管理企业，他做出了只收取1美元工资的承诺，结果他迅速征服了克莱斯勒的员工，大家开始摒弃私心，团结在一起，纷纷主动提出自降薪资，从而推动了克莱斯勒的迅速崛起和发展。
稻盛和夫也是一样，正是因为他的这份与员工同甘苦、共进退的心意，员工们深受感动，并很快赢得了员工的尊敬。
所以，日航竟然在短短一年时间内，奇迹般地从濒临破产的境地变成年度盈利1866亿日元的大企业。
除了做好榜样之外，经营者和管理者想要确保内部成员都做到以团队利益为中心，还得想办法增强员工的归属感。
归属感是团队文化建设的一个重要组成部分，主要指的是个人对团队的认同与忠诚。
归属感强的人，会主动为团队利益奉献自己、牺牲自己，无论做什么，都会将团队发展目标放在第一位。
归属感的养成，是一个渐进的过程，团队成员之间只有通过在工作中不断磨合、相互理解，才能最终建立起个人对团队的忠诚度与责任感。
归属感一般分为三个层次：
第一层次是指个人对团队相关信息的大致了解，个人非常注重团队薪酬、福利、文化、价值观是否与自身的诉求相契合，如果自己的物质和精神需求能够得到满足，那么个人将义无反顾地加入团队当中。
第二层次是指个人开始对团队进行全面认知、熟悉的过程。
团队成员会接受各种培训，并且逐步提升自己的感受、感知、熟悉、适应等能力，并且慢慢对内部的经营理念、决策运筹、精神文化和制度规范产生基本的认同感。
第三层次是指个人的生理、心理、感情、人际关系等需要得到满足后，会慢慢对团队领导者的思维方式以及团队的核心价值观产生深层次的认同感，并增强个人的安全感、公平感、存在感、价值感、成就感、满意度，最终形成更为强烈的归属感。
归属感是一个团队具备凝聚力的关键要素，如果员工和干部都没有什么归属感，他们就可能会将私人利益的满足作为第一选择。
因此，稻盛和夫多年来一直强调善待员工，满足员工的物质要求和精神诉求，满足他们对幸福的追求，以此赢得员工的信任和忠诚，确保他们能够产生强烈的归属感，始终将团队利益放在第一位。
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