天才一秒记住【梧桐文学】地址：https://www.wtwx.net
三年后，也就是今年，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。
1995年1月，四十六岁的钱伯斯正式接替莫格里奇，成为思科新任CEO，开始掌舵这家网络公司。
在他的领导下，思科创造了互联网历史上最辉煌的业绩。
1997年，思科跻身《财富》美国500强公司之列。
当时，互联网的兴起推动思科急剧发展壮大，公司的路由器和交换机很快被视为日益网络化世界的重要支柱。
由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，钱伯斯深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”
的企业文化不谋而合。
经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。
钱伯斯和摩格里奇都干过销售，两人的专长都不是技术，因此他们也都不迷信技术。
钱伯斯在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此被迫裁掉5000名员工。
事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”
，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。
钱伯斯随时准备购买任何代表未来技术走向的新公司。
钱伯斯认为，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。
并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。
钱伯斯认为，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。
如果思科自己做不到这一点，那就与这个市场中的其他公司结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。
从1993年起，收购活动一直是推动思科发展的力量。
仅2000年一年，思科就收购了22家公司。
收购行动帮助思科吸纳革新的技术，迅速进入新市场，还为思科带来了一大批工程技术精英。
钱伯斯并没有让公司的精神与创始人夫妇分道扬镳。
他鼓励思科的工程师用业余时间创业，即便为了创业公司而离开思科也没关系，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持他们。
若项目成功，思科享有优先收购权，若失败，公司损失一些投资，但省却了不少管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。
思科也将其生产活动外包出去。
这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。
当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。
这种理念，可以说是与华威的经营理念南辕北辙。
华威是认准一项技术，就从最底层的原理入手，将其一步步吃透，摸透，然后再次基础上，一步步扩展新技术的应用领域。
这种手法，不管是做通讯设备供应商，还是后来的消费电子时代，华威都如出一辙。
比如做手机的时候，华威就对着拍照猛点科技树，于是在屏幕、内存不及三星，系统不及苹果的情况下，华威最终凭借着在拍照领域的超高水准，硬生生在旗舰机市场站稳了脚跟。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！